Zappos创始人自传《三双鞋》学习笔记

Zappos.com作为全球最大的网上鞋城,我还是非常有感情的。因为他是我们西洋汇接入的第一个商家。

这家公司从来不投广告,服务好到权致,而作为一个技术人员,他们网站体验之好、数据之全让我惊讶。

这两天读完了这本来自公司华裔创始人,谢家华的自传,还是有些收获,做笔记作学习之用。

最有感触就是关于打扑克和商业之间的关系,以下是他的见解。

我发现商场和扑克有许多相似之处后,列出了一些我从扑克学到,可以应用于商场上的教训。

评估市场机会

  • 选择牌桌是你可以做的最重要的决策。
  • 如果你发现在现在的牌桌上很难取胜,可以换个牌桌。
  • 如果竞争者太多(有些不按牌理出牌或者没有经验的),即使你是最优秀的,也难于取胜。

市场开发和品牌化

  • 大智若愚,百折不挠,懂得适时虚张声势。
  • 你的“品牌”很重要。

财务

  • 总是做好准备应对可能出现的最坏情况。
  • 赢得局数最多的玩家不一定是最后赢得最多的玩家。
  • 从来没有失手的玩家一定不是最后赢得最多的玩家。
  • 要追求高预期值,而不是低风险。
  • 确保有足够的资金能支付游戏费用及须承担的风险。
  • 只玩你输得起的游戏。
  • 记住这是一场持久战。你可能在短期内失败或者成功,但只有最终的结局才算数。

战略

  • 不要玩你一窍不通的游戏,即使你看到很多人在这场游戏中赚到很多钱。
  • 在赌注不大的时候就弄明白游戏是怎么玩的。
  • 不要作弊。从长远角度看,作弊者都是输家。
  • 坚持你的原则。
  • 随着游戏的动态变化随时调整你的游戏风格,灵活点。
  • 耐心点,想得远些。
  • 最有耐力、最能专注的玩家通常是赢家。
  • 与其他玩家有所区别,与其他人反向行事。
  • 空怀希望并不是一个好计划。
  • 别让自己走歪了。休息一下,四处转转,或者干脆那一夜不玩了会更划算。

不断地学习

  • 自我教育。看书及向过来人学习。
  • 从实践中学习。理论很好,但是经验是无可取代的。
  • 把自己置于高手的圈子里,向他们学习。
  • 赢了一把,并不意味着你很优秀,或者你没有什么可学的了。你可能只是运气好。
  • 不要害怕征求意见。

文化

  • 你必须爱上这个游戏。只有和它朝夕共处,你才能变得更好。
  • 不要狂妄自大,华而不实。因为人外有人。
  • 态度要和蔼,要广交朋友,毕竟这只是个小圈子。
  • 与他人分享你所学到的。
  • 超越你现在正在参与的游戏,寻找更多的机会。你永远不知道会遇到谁,包括毕业的挚友或商场的伙伴。
  • 玩得开心。如果目的不仅在于赚钱,那事情会变得更有趣。

CEO的五大诱惑

一本一晚就读得完的书。也是显浅的、管理学入门的经典丛书之一。

无论书中的五大诱惑是否与我有关,学到东西、有启发才是最重要的,摘抄以备忘。

诱惑一:选择职业地位而非业绩

更在乎个人的职业发展、职位地位,而不是带领公司有所成就。

诱惑二:选择声誉而非责任

希望在下属中赢得声誉而不是对他们负责。

17年中,老查理只辞退了5个人。他是怎么做到的?

因为他明确告诉人们他的期望是什么,并且不断提醒他们。当他们不能达到他的期望时,他清楚地向他们表明后果,不管那后果是关于工资、奖金方面的惩罚还是其他方面的。慢慢地,在公司里一种文化,每个人都要为结果负责,如果他无法改善现状,达不成结果,他就会选择自动离去。

诱惑三:选择确定性而非明确性

军队中有一条原则:任何决定都比没有决定强。

许多CEO,特别是高度分析型的CEO,总试图让自己的决策正确无误,但这在当下信息不完备且变幻莫测的世界里是不可能的。

一个CEO能说出最有力的话是3个字:

“我–错–了。”

他从不否认那些糟糕、错误的决定是他做的,但他从不因此而感到愧疚,因为他知道,如果在不确定的情况下不愿意冒犯错误的风险,就无法前进。实际上,随着时间的推移,他犯的错误越来越少。

诱惑四:选择融洽而非富有成效的争论。

未经过激烈讨论的决策通常都不是理想的。最佳决策通常只会在大家都充分交换意见、把所有问题摊开来说时才会出现。

容忍分岐。鼓励你的直接下属充分表达不同意见,要明确自己非常希望听到不同声音。一个有很多不同意见的会议通常是进步的标志。要注意不要涉及人身攻击,但一定要鼓励有效沟通,交换不同意见。

诱惑五:选择自我保护而非信任。

主动鼓励下属挑战你的想法,不要总是考虑自己的意见不被采纳后会职位不保或失去领导者的威望。作为一名CEO,能给予下属最大的信任就是任由他们自由地发表反对意见。而他们则会以尊敬和诚实作为回报,并且在内部同事间也养成良好的开诚布公的习惯。

战胜五大诱惑的方法

人工智能20年

20年前,我听到一条新闻,IBM的“深蓝”电脑战胜了人类的世界象棋冠军卡斯帕罗夫。于是,对新潮事物未知欲旺盛的我,买了这本书。

我清楚记得20年前那个论断:

是的,虽然现在电脑战胜了人脑,但仅限于国际象棋领域,在围棋领域,电脑是永远不可能战胜人类的,因为围棋的可能性太多了,甚至超过了宇宙的原子。

现在你会不会觉得这个论断很可笑?

那就是20年前的认知。

最近读罢开复老师和吴军老师的两本书,对人工智能有一个新的认识。(更推荐吴军老师的《智能时代》)

学习记录如下(完全个人理解,字眼上不一定完全准确):

  1. 1个世纪前,机械思维曾经是人类的骄傲,就像今天的人工智能。
  2. 人类曾经认为机器在围棋上无法战胜人类,是因为人类当时依然在用机械思维来理解这个问题。计算机事实上不需要计算每一步棋往后推导多少步的各种可能性(象棋当年是用很强的计算力来做到的),他只需要“学会”计算每一种走法和最后“胜利”这个结果的关联性。
  3. 人工智能的本质,其实就是数据与结果之间的相关关联关系的计算,机器学习即是一种人类把数据与结果都告诉机器,让机器自己进行学习,从而获得从新的数据推导出新的结果的能力和算法。
  4. 人工智能的研究的一个突破就是大概在2011年发明的“深度学习”框架,其中神经网络算法影响力较大。
  5. 大数据其实就等于人工智能的“燃料”,因此两者经常放在一起谈。
  6. 机器学习的强项,就是在大量的数据中,找到一般人类无法用逻辑去理解的关联性。比如:疾病与大量指标之间的关联关系、金融市场上各种看似无关痛痒的信号和后来的发展。
  7. 人工智能最先最有价值应用的几个领域可能是:医疗、法律、广告营销、安保、翻译等。
  8. 机器永远服务于人类,人类不必要对人工智能的发展过份担心,事实上科幻电影和大家的预言总是会比现实更快更乐观。20年过去了,其实我并没有觉得生活有太大的改变,只是更方便了,更透明了,信息不对称更少了,世界在往更好的方向发展。

创业十年

读完吴晓波的这本《激荡十年,水大鱼大》,蓦然回首,发现我创业也有10年时间。10年前的3月,我正式辞职,成为了一个草根创业者。那时候,我仅26岁,没有方向,只有莽撞。10年间,有2次大的转折点,一是在2012年正式创立西洋汇,二是在2015年搬到洋湾岛正式组建团队。这才发现,10年来,我改变了很多,从无知,到而立,现直奔不惑。实践中踩过的无数坑,再到现在开始坚持每周看两本书,才知道世界那么大,高手那么多。借着吴晓波先生这本书,让我们来看看,世界和中国都发生了哪些剧烈的变化。

2008

  • 汶川大地震
  • 三聚氰胺事件
  • 北京奥运会
  • 奥巴马上台
  • 比特币诞生
  • 金融危机爆发,雷曼兄弟破产
  • 国美黄光裕被捕
  • 楼市下跌,王石抛出“拐点论”
  • 著名的《新劳动法》正式实施

2009

  • BAT格局正式形成
  • 淘宝双11节第一次爆发
  • 新浪微博上线

2010

  • 谷歌退出中国
  • 3Q大战爆发
  • 苹果推出iPad
  • 富士康13跳事件
  • 中国超越日本,成为全球第二大经济体

2011

  • 雷军发布小米手机
  • 千团大战开始
  • 微信面世
  • 乔布斯逝世

2012

  • 习近平当选中共中央总书记
  • 微信公众号上线
  • 华为超越爱立信,成为全球最大电信设备供应商
  • 中国成为全球最大奢侈品消费国

2013

  • 李嘉诚“跑路事件”
  • 雷军与董明珠的十亿赌局
  • “中国大妈”抄底黄金市场
  • 微博KOL至顶峰,中国掀起打谣风潮,李开复公开患癌
  • 中央反腐
  • 新三板正式揭牌
  • 简政放权,金融改革,民资银行开闸
  • 诺基亚被微软收购

2014

  • 股市大涨
  • 华润宋林被捕
  • 罗永浩发布锤子手机
  • 阿里巴巴上市
  • 京东上市
  • 互联网打车展开烧钱大战

2015

  • 股市至5178.19点后暴跌
  • 宝万之争
  • O2O大量合并:滴滴快的、美团大众点评、58赶集、携程去哪儿
  • P2P金融被叫停
  • “互联网+”提出
  • 乐视贾跃亭宣布生产汽车
  • 鹿晗等90后开始走红

2016

  • 股市“熔断”成为最短命的政策
  • 直播产业兴起
  • 大疆无人机实现100亿收入
  • 共享单车诞生
  • 魏则西事件
  • 百度转向人工智能战略
  • 马云提出“新零售”概念
  • 特朗普当选
  • 英国脱欧
  • AlphaGo击败李世石

2017

  • 移动支付普及
  • “王者荣耀”风靡
  • iPhoneX面世
  • 贾跃亭跑路
  • ICO爆火,迅被叫停
  • 微信小程序面世
  • 淘宝开出“无人超市”

2018?

  • 抖音爆红
  • 小米上市
  • 拼多多上市
  • 美团上市
  • 饿了么被收购
  • 摩拜被收购
  • SpaceX重型火箭发射成功
  • 苹果、亚马逊市值相继突破1万亿
  • 其它?

刘润五分钟商学院第二季建设团队篇—学习备忘

下面是一份给CEO的自检清单,对照打钩,看看你的招聘合格吗?你是优秀的CEO吗?
带上这份清单,沙场秋点兵。

  1. 和HR做人才盘点,列出需要替换的员工,急需招募的人才,需要储备的人才。
  2. 向HR明确你们的公司的“卖点”,并用三个词概括。
  3. 和HR一起为你提供的核心职位,配置清晰明确的“卖点”。
  4. 确定针对重要职位的招聘会,是在“最大概率池”中进行的。
  5. 亲自给所有面试官,做面试培训。
  6. 和你的HR确认,他们是否有一套有效的反“面霸”策略。
  7. 让HR制定建立人才库的方案,确保你们的人才库始终具有流动性。
  8. 核心岗位的招聘中,你的HR是否做到了机密背景调查,怎么做的?
  9. 和现员工沟通,找出他们加入的原因,以及通过他们了解离职员工的真实原因。
  10. 制定你们企业内部员工推荐的奖励机制。
  11. 检查HR是否礼貌通知落选候选人,并建立人才备选库。
  12. 亲自面试本届候选人中的一部分,保持一线手感。

“CEO”系列丛书学习笔记

《CEO只做5件事》

作者:Matt Blumberg  — 美国Return Path公司CEO

 几个启发点:

招聘与培训

  1. 招聘流程并不是随着员工的入职而结束的,而是在90天之后。
  2. 提前安排好新员工的办公桌:再没有比到岗第一天到处找键盘、分清自己的电话分机更让人沮丧的了。
  3. 明确设定90天的目标:他们的岗位描述是什么?他们应当迈出怎么样的第一步?他们应该知道哪些资源?他们应该去见哪些人?报名参加哪些训练课程?阅读和订阅什么样的资源?最后,也是最重要的一点,他们上岗最初90天的主要目标是什么?
  4. 90天结束后,可以考虑做360度审核。

解雇

  1. 任何人都不应为遭解雇而感到意外:
    1. 提醒员工,他的工作处于危险这中。解雇每天名员工的时候,都应在数周前告知当事人:“你的工作做得不够好,你最好有所改进,否则只好走人了。”
    2. 拟定一套绩效改进计划。
    3. 大幅提升对高风险员工的督导。原本每周一次的话,不妨变成每周2-3次。
  2. 保持透明度:解释原因,使解聘看起来不是随意之举。同时,强化公司的价值观。

开会

推荐的四种会议:

  1. 每日到点会:5~10分钟 分享当日的安排和活动 注意点:不能坐着;即使有人不能来,也不取消。
  2. 每周战术会:45~90分钟 回顾每周活动和指标,解决战术障碍和问题 注意点:先听完工作报告,再确定议程;推迟战略讨论。
  3. 每月战略会:2~4小时 讨论、分析、集思广益,并判断影响长期成功的关键问题 注意点:仅限一到两个主题;事先要有所准备,做调研;参与良性辩论。
  4. 季度外出会:1~2天 回顾战略、竞争图景、行业趋势、关键人员、团队发展 注意点:离开办公室;专注于工作,限制社交活动;日程不可安排过度、不可负担过重。

把会议弄好的原则:

  • 要有议程。
  • 准时召开,准时结束。
  • 清楚地说明下一步工作。

越级会议:经常性、妥当地召开越级会议,能让公司里的员工受到鼓舞。

保持健康

每星期锻炼至少3次,是一笔划算的投资:

  • 锻炼的总分钟数:180分钟
  • 每星期的总工作分钟数(以每周60小时计算 ):3600分钟
  • 180分钟锻炼所需的生产力提高了6%。

私人时间

  • 周末留给自己和家人;
  • 每年给自己一次一到两星期的假期;
  • 每年花一两个周末和朋友们去玩耍;
  • 把大部分的通勤时间和航班时间用于阅读;
  • 学会说“不”。

出差

趁着出差可以做以下4件事:

  1. 趁机开展项目工作;
  2. 和同事共度;
  3. 留给自己的时间;
  4. 失联时间:有时稍微失联仍然是一件好事。

《CEO的四大迷思》

前面一个非常好的小说般的商业故事。后面是介绍其模型及执行要点。

健康组织四原则

  • 凝聚力
  • 清晰
  • 反复充分沟通
  • 强化

原则一:建立一个富有凝聚力的领导团队

  • 了解彼此的优缺点
  • 公开进行建设性的思想交锋
  • 对彼此的行为举止负责
  • 对集体的决策做出承诺

原则二:打造组织清晰度

  • 我们为什么存在?(我们的存在给世界带来什么不同?)
  • 我们该如何行事?
  • 我们做什么?
  • 竞争对手是谁?
  • 我们有什么样的独到之处?
  • 目前最重要的是什么?
  • 为了完成本月、本季度、今年、明年、五年内的目标,每个人该做些什么?

原则三:反复充分沟通组织清晰度

  • 重复
  • 简明扼要
  • 多种媒体
  • 同时分头传达

原则四:通过人事系统强化组织清晰度

体现在招聘和雇用、绩效管理、薪酬和奖励、解聘呈现出和前三者原则的一致性。

彩蛋:员工季度工作报告

一页纸(双面),3+1个问题:

  1. 你完成了哪些工作?
  2. 下一步要完成哪些工作?
  3. 你将如何改进你的工作?
  4. (背面)你是否拥护价值观?

《基业长青》

看书的时候,刚好碰上滴滴事件,然后这一页这一章节让我特别触动,是我们一个供应商Nordstorm:

我在客服会议上的分享,博得了大家的掌声:


迎加入西洋汇公司

我们的第一要务是提供

杰出的顾客服务

第一条规定:运用你良好的判断力应付所有状况

除此以外无其它规定


 

《孙子兵法》学习笔记

《华杉讲透孙子兵法》是一本奇书。作者研究孙子兵法20余年(研究仅6111字的《孙子兵法》20余年!),结合大量案例包括对企业经营的启发和引申,生动且包含真理。特此笔记记录以备忘。

计篇第一

孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五(事),校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

将者,智、信、仁、勇、严也。

主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

 孙子的基本价值观:打仗,要打的是基本面,不是算计,操作面。

“五事七计”相当于SWOT分析。孙子讲究先胜而后战,不胜则等待,一战而定,不要百战百胜,一败而亡(关羽)。

作战第二

故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。故兵贵胜,不贵久。

孙子对战争充满敬畏。打仗打的不是兵马,而是粮草。所以打仗不要时间久,要有利可图,要一战而定。

谋攻第三

上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。

注意,并不是“知彼知己,百战百胜”!

军形第四

孙子曰:昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。

不可胜者,守也;可胜者,攻也。守则有余,攻则不足。善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上,故能自保而全胜也。

孙子的价值观,是守的价值观,是专注、坚持、积累的价值观。守就是胜的积累,成功有大量的、充分的、长期的积累,便能活在他人想象之外。守,是从一个量变到质变的积累,是深深地藏于九地之下,没人知道你水有多深,因为他们没有在一个地方耕耘过那么久,没有达到过这么深,你就能形成最高的竞争壁垒,别人进不来。

竞争的本质,是要你没法跟我争,而不是我要跟你争。这正是:“善战者先为己之不可胜”也。

故善战者之胜也,无智名,无勇功

真的智将,他的功劳,常常只有自己知道。

胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

孙子整篇的核心是:先胜后战。孙子自己就是一个没有故事的人。“成功者都在私底下偷笑,失败者占据新闻版面。”不要做可歌可泣的人(项羽,伍子胥),不要学习新闻报道里的人,那都是鸡汤,是小概率事件。要学你身边的人,那才是世界的真相。

兵势第五

凡战者,以正合,以奇胜。

华杉解读出来,《孙子兵法》三个被误解最多的地方(也是整书的价值观):

  1. 《计篇》中的“计”是计算衡量,不是奇谋巧计,不是诡道;
  2. “知己知版,百战不殆”:人人都想去知彼,但其实主要问题是不知己;
  3. “以正合,以奇胜”:都想贪巧求速,奇袭得胜,实际虽有其不意、攻其无备的意思,但主要是分战法的排兵布阵,不是讲奇袭。

虚实第六

孙子曰:凡先处战地而待敌者佚,后处战地而趋战者劳。故善战者,致人而不致于人。

不能以一次得失的结果来论决策。领导者一天要作无数的决策,要所有决策都正确,是不可能的,现实是什么?是:用成功消化失败,用正确消化错误。

“学我者生,像我者死”。大家看见的、讨论的,都不是关键。关键的两条,一是当时的前提、条件、情况,二是人家过去十几年几十年的功力积累。所以,成功和胜利,是学不来的。先把自己假设是失败一方,多想想如何避免失败。学兵法,先学不败,再学战胜。

胜利不过是得些战利品,失败却可能输掉人生。要做到“致人而不致于人”,守得住寂寞,熬得住耐性,是常胜将军。

军争第七

军争之难者,以迂为直,以患为利。故迂其途,而诱之以利,后人发,先人至,此知迂直之计者也。

人生之路,成长之路,本来就是弯弯曲曲,进进退退,没有一帆风顺直的。所以要有一个基本认识:弯路也是路,冤枉钱也是钱。不走弯路,就没有路;不花冤枉钱,就花不了对的钱。

从杜牧注知胜心是读书学习的大病

为什么很多人读书都白读了?因为不是学习型读书,是纠错型读书。

读书之病,不是真读书,而是有胜心,徒事讲说,求些虚荣。

读书只问对自己有什么益,有什么用,不要去文字上训诂纠结,自以为在做学问。

“错误的意见不管荒谬,至少让我们知道了别人看问题的角度”。

把自己代入书中,再把书代入自己的工作生活中,书上的道理、案例,在我的实际工作中有什么相应的情况,有什么启示。这才算书没白读。

九变第八

进步,就是不断发现自己不会。

圮地无舍,衢地合交,绝地无留,围地则谋,死地则战。途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。故将通于九变之利者,知用兵矣;将不通于九变之利,虽知地形,不能得地之利矣;治兵不知九变之术,虽知地利,不能得人之用矣。

自己在做决策的时候,则要有“无我”意识,把自己的个人因素、情绪因素,从决策中剥离出来,才能作出正确的选择。

不战,是战斗的重要组成部分。“不作死,就不会死”。

领导者的五个危险的性格缺陷:

故将有五危︰必死,可杀也﹔必生,可虏也﹔忿速,可侮也﹔廉洁,可辱也﹔爱民,可烦也。凡此五者,将之过也,用兵之灾也。

  1. 不怕死:一味死拼;
  2. 贪生怕死;
  3. 易被激怒;
  4. 廉洁:过份爱惜名誉,受不得污辱;
  5. 过份爱护居民(而致失大局)。

行军第九

打仗靠自己的子弟兵,别指望友军。自己有点本事,有点自己的正事,根本没时间,没动力去“认识人”。在孩子身上投资时间不够,才是职场人士的通病和战略投资的重大错误。

你制定的法令,如果之后发现有问题,有些小的缺点,如果不是要命的,也不要变更,就这么执行。有些小的不明白的地方,也不要重申补充。这样法令就是法令,下了就执行。

法令的严肃性、权威性、稳定性,比法令的现实性更重要。“信不可失”。

地形第十

真英雄要懂得等待:不打,永远有机会打;打败了,死了,就什么机会都没有了。所以,学会等待,学会不打,才是真英雄。

对于将领来说,“必败的判断”比“必胜的信心”更重要。

上级要比敌人更可怕:害生于恩。这是法令责行的基础。

九地第十一

作为领导者,不是风风火火,忙忙碌碌,而应该镇静平和、不紧不慢,有充分时间思考,有条有理,举止适度,一切尽在掌握。

成功是靠日拱一卒。

用间第十三

给别人钱,不是给对方定价,是给自己定价。需要给他很多钱,不是因为他身价高,是因为你身价高。不是因为他值钱,是因为你的事值钱。

“我怎么知道给他钱是对的呢?可能给了却没价值,甚至错了!”

如果花钱百分之百解决,那世界岂不是太简单太容易了?

有时候,花钱只是创造或排除一些可能性,从来就不是百分之百。以收购案为例,你不收购他,他说不定也干不起来,也威胁不到你;或者你收了他,明天又冒出个别的。这都没办法,是因为你自己太值钱了。

多花冤枉钱,是把钱花在刀刃上的唯一方法。只有你花钱的面足够宽,你才能提高钱花到刀刃上的概率。而一旦有一分钱花在刀刃上了,就百倍千倍万倍地赚回来了。

如果你想“把每一分钱都花在刀刃上”,那是一厢情愿,是最没出息的想法。

最后总结

  1. 《孙子兵法》是讲以强胜弱,不是讲以弱胜强。
  2. 打得赢,也要算代价。
  3. 先胜后战,赢了再打。
  4. 要能等待,能忍耐。
  5. 一战而定。胜而不定,则胜利无意义。
  6. 以正合,以奇胜,分战法是基本战术原则。
  7. 诡道不重要。
  8. 知己知彼,关键是知己。
  9. 孙子兵法不是教你打赢,首先是教你认输。

在这兵法中,学会了接受失败,你才真正进入了智慧之门。

我在北大的领导力培训课程笔记 – (1)什么是领导力

关于领导力的若干误区

一、什么是领导力

关于领导力,可能很多人都会有如下这个大的疑问:

我对当领导不感兴趣,该怎么办?

这个问题隐含着两重疑问:1、大部分人其实不想当领导;2、大部人都想发展,力争上游,这样就需要更高的职位,然而就和不想当领导的想法产生了茅盾冲突,导致让人困惑。

因此,北大知名的领导力学家,刘澜,他提出,领导力其实不等同于领导,领导是职位,领导力是责任。

管理大师彼得·德鲁克曾说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”

领导力就是解决问题。领导力的责任就是承担解决问题的责任。而且,不是你一个人解决问题,而是带着一群人去解决问题。这就是领导力。

因此,其实,不想当领导,和修炼领导力,并不冲突。

二、领导职位与领导力的关系

曾经有MBA总裁班的学员说:

我们今天能坐在这里,就是我们有领导力的证明。

来自美国的领导力大师马克斯韦尔认为,这是对领导力的头号误解。很多人认为,领导力只是来自拥有一个职位,或者头衔。

刘澜用两句话概括了两者的关系:1、领导力是领导职位的责任;2、领导职位是领导力的资源。

三、领导与领袖的区别

一般而言,领导是指担任领导职位的人。但中文有另外一个词,叫领袖,领袖大家会公认是真正带领大家解决问题的人。像甘地,就是一个没有领导职位的人,但他带领了大家解决了印度独立问题,因此他是领袖,而不是领导。

领导力,如果更确切的来说,其实是领袖力。

四、希特勒具有领导力吗?

有人认为,希特勒有领导力,只不过,他的是坏的领导力。但刘澜认为,希特勒没有领导力。

为什么?因为刘澜认为,领导力定义可以用八个字概括,就是:动员群众,解决难题

希特勒虽然有一呼百应的能力,但他并没有解决难题。当时德国的难题就是怎么从一战的战败中走出来,取得经济上的重振。希特勒用了一种错误的方法–屠杀犹太人,侵略其它国家,来试图解决这个问题,但后来被证明,这是一个错误的方法,问题非但没有解决,而且还更严重了。

一呼百应不等同于领导力,比如你请吃饭,可能会一呼百应,但并不代表着你有领导力。实现目标也不等同于领导力,如果这些目标是错的,不是解决问题的,就不是领导力。

五、领导与管理有什么区别

  1. 本尼斯说:管理是正确地做事,领导是做正确的事。
  2. 科特说:管理是维持运转,领导是实现变革。
  3. 海菲兹说:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。
  4. 刘澜稍加修改:管理是解决技术性问题,领导是解决挑战性难题。
  5. 组织里,各层级的经理人一般同时承担着这两种责任。

六、我没有魅力,还能有领导力吗?

以余敏洪为例,在他成名之前,是刘澜的老师。当时余敏洪在北大的老师里面非常普通,没有人认为他有魅力。20年过去了,新东方如雷贯耳,当刘澜问大家,你们觉得余敏洪老师有魅力吗?大家都说道:有!

这个例子告诉我们,不是先有魅力才有领导力,而往往相反,是发挥了领导力,解决了问题,带来了魅力。原因有二:

  1. 在发挥领导力的过程中,你会实实在在地改变自己,会确实因此更有魅力;
  2. 你发挥了领导力能创造业绩,即使你还是你,其它人也会越看你越有魅力。

魅力还可以是领导力的负担

有没有碰过这样的人:感觉很有“领导魅力”,但却一直不能带领大家走向成功?

这是因为,魅力容易将一个人神化。神化之后的领导,会变得顽固不化,自以为是,无法改变,最终给组织、自己都带来灾难。

表现有如下:

  1. 因盲目崇拜,追随者不再提建议,也不愿提批评;
  2. 领导者产生不会犯错的幻觉;
  3. 过于自信,忽视面对的危险;
  4. 过分依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者;
  5. ….

太有共鸣,因此Humble/Hungry在任何时候都不应该消失。

以上内容来自《得到》的《刘澜·北大领导力30讲》内的导论01、04、06、07。

 

 

我在清华的管理课学习笔记(4):组织架构

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、岗位说明书

管理者做组织架构设计,第一件事就是把工作任务放入特定的工作岗位当中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要工作。(目前这个工作我们相当重视,每个招聘岗位都是我亲自做的)

二、管理轴线

管理轴线这个概念好像很抽象,其实就是组织架构形式。最普遍的两种管理轴线就有“事业部”制和“直线职能制”。比较新型的组织形式,结合了两者,叫“矩阵式组织”,是一种双轴线式的组织,即保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。现代的企业,特别是大型企业,产品线一多,很多是适合用最后这一种的。

三种组织形式会各有利弊。事业部其实很多老板爱用,包括我们其实前两年都用这个制度,虽然公司不大,因为目标明确,直接按产品线(平台线)来划分任务,激励简单,管理省事。缺点是各部门间隔阂严重,资源不共享,而且还会抢资源。

直接职能制会把同样职能的一起集中管理,有助提高同一职能的专业性,但问题没有一个部门对最终的产品业绩负责,容易出现扯皮,推搪责任。直线职能制比较需要强而有力的领导来协调关系。

矩阵式组织,比较容易出现“多头管理”,即“一仆二主”甚至“一仆三主”。要解决这个问题,需要明确好报告关系和授权关系,同时考核、激励的配合实施和合作文化的建设也相当重要。

三、管理幅度和管理层级

管理幅度,即一个人能够指挥下面多少个人。

不同的理论,对管理幅度有不同的论述。有人说是3人,有人说是5人,有人说是7人,有人说是9人。实际上管理幅度没有定论,要看情况而定。管理幅度大了,层级就能减少了。但如果组织大了,层级不可避免是要增多。这势必会带来官僚主义,带来大企业病,总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权,把组织建成一个分权的组织。