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我在北大的领导力培训课程笔记 – (1)什么是领导力

关于领导力的若干误区

一、什么是领导力

关于领导力,可能很多人都会有如下这个大的疑问:

我对当领导不感兴趣,该怎么办?

这个问题隐含着两重疑问:1、大部分人其实不想当领导;2、大部人都想发展,力争上游,这样就需要更高的职位,然而就和不想当领导的想法产生了茅盾冲突,导致让人困惑。

因此,北大知名的领导力学家,刘澜,他提出,领导力其实不等同于领导,领导是职位,领导力是责任。

管理大师彼得·德鲁克曾说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”

领导力就是解决问题。领导力的责任就是承担解决问题的责任。而且,不是你一个人解决问题,而是带着一群人去解决问题。这就是领导力。

因此,其实,不想当领导,和修炼领导力,并不冲突。

二、领导职位与领导力的关系

曾经有MBA总裁班的学员说:

我们今天能坐在这里,就是我们有领导力的证明。

来自美国的领导力大师马克斯韦尔认为,这是对领导力的头号误解。很多人认为,领导力只是来自拥有一个职位,或者头衔。

刘澜用两句话概括了两者的关系:1、领导力是领导职位的责任;2、领导职位是领导力的资源。

三、领导与领袖的区别

一般而言,领导是指担任领导职位的人。但中文有另外一个词,叫领袖,领袖大家会公认是真正带领大家解决问题的人。像甘地,就是一个没有领导职位的人,但他带领了大家解决了印度独立问题,因此他是领袖,而不是领导。

领导力,如果更确切的来说,其实是领袖力。

四、希特勒具有领导力吗?

有人认为,希特勒有领导力,只不过,他的是坏的领导力。但刘澜认为,希特勒没有领导力。

为什么?因为刘澜认为,领导力定义可以用八个字概括,就是:动员群众,解决难题

希特勒虽然有一呼百应的能力,但他并没有解决难题。当时德国的难题就是怎么从一战的战败中走出来,取得经济上的重振。希特勒用了一种错误的方法–屠杀犹太人,侵略其它国家,来试图解决这个问题,但后来被证明,这是一个错误的方法,问题非但没有解决,而且还更严重了。

一呼百应不等同于领导力,比如你请吃饭,可能会一呼百应,但并不代表着你有领导力。实现目标也不等同于领导力,如果这些目标是错的,不是解决问题的,就不是领导力。

五、领导与管理有什么区别

  1. 本尼斯说:管理是正确地做事,领导是做正确的事。
  2. 科特说:管理是维持运转,领导是实现变革。
  3. 海菲兹说:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。
  4. 刘澜稍加修改:管理是解决技术性问题,领导是解决挑战性难题。
  5. 组织里,各层级的经理人一般同时承担着这两种责任。

六、我没有魅力,还能有领导力吗?

以余敏洪为例,在他成名之前,是刘澜的老师。当时余敏洪在北大的老师里面非常普通,没有人认为他有魅力。20年过去了,新东方如雷贯耳,当刘澜问大家,你们觉得余敏洪老师有魅力吗?大家都说道:有!

这个例子告诉我们,不是先有魅力才有领导力,而往往相反,是发挥了领导力,解决了问题,带来了魅力。原因有二:

  1. 在发挥领导力的过程中,你会实实在在地改变自己,会确实因此更有魅力;
  2. 你发挥了领导力能创造业绩,即使你还是你,其它人也会越看你越有魅力。

魅力还可以是领导力的负担

有没有碰过这样的人:感觉很有“领导魅力”,但却一直不能带领大家走向成功?

这是因为,魅力容易将一个人神化。神化之后的领导,会变得顽固不化,自以为是,无法改变,最终给组织、自己都带来灾难。

表现有如下:

  1. 因盲目崇拜,追随者不再提建议,也不愿提批评;
  2. 领导者产生不会犯错的幻觉;
  3. 过于自信,忽视面对的危险;
  4. 过分依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者;
  5. ….

太有共鸣,因此Humble/Hungry在任何时候都不应该消失。

以上内容来自《得到》的《刘澜·北大领导力30讲》内的导论01、04、06、07。

 

 

我在清华的管理课学习笔记(4):组织架构

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、岗位说明书

管理者做组织架构设计,第一件事就是把工作任务放入特定的工作岗位当中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要工作。(目前这个工作我们相当重视,每个招聘岗位都是我亲自做的)

二、管理轴线

管理轴线这个概念好像很抽象,其实就是组织架构形式。最普遍的两种管理轴线就有“事业部”制和“直线职能制”。比较新型的组织形式,结合了两者,叫“矩阵式组织”,是一种双轴线式的组织,即保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。现代的企业,特别是大型企业,产品线一多,很多是适合用最后这一种的。

三种组织形式会各有利弊。事业部其实很多老板爱用,包括我们其实前两年都用这个制度,虽然公司不大,因为目标明确,直接按产品线(平台线)来划分任务,激励简单,管理省事。缺点是各部门间隔阂严重,资源不共享,而且还会抢资源。

直接职能制会把同样职能的一起集中管理,有助提高同一职能的专业性,但问题没有一个部门对最终的产品业绩负责,容易出现扯皮,推搪责任。直线职能制比较需要强而有力的领导来协调关系。

矩阵式组织,比较容易出现“多头管理”,即“一仆二主”甚至“一仆三主”。要解决这个问题,需要明确好报告关系和授权关系,同时考核、激励的配合实施和合作文化的建设也相当重要。

三、管理幅度和管理层级

管理幅度,即一个人能够指挥下面多少个人。

不同的理论,对管理幅度有不同的论述。有人说是3人,有人说是5人,有人说是7人,有人说是9人。实际上管理幅度没有定论,要看情况而定。管理幅度大了,层级就能减少了。但如果组织大了,层级不可避免是要增多。这势必会带来官僚主义,带来大企业病,总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权,把组织建成一个分权的组织。

我在清华的管理课学习笔记(3):下属力

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、业绩导向:让自己立住的数字指标

数字是最有说明力的东西,善于用数字来讲话,就会呈现出业绩导向,就会呈现出下属力。

在述职中,或者工作报告,有数字指标在那里,胜过千言万语。

只有靠业绩说话,凭本事吃饭的人,才能从长期立于不败之地,才有本钱守住职业的底线。

工具:目标行动表格

二、LEAD模型 – 交出结果

  1. 要交出好的结果,首先要听懂老板的要求。不过,很多时候,老板交代一项任务很模糊。这时,你真的不要怪老板,因为很多时候,老板也不知道该怎么办,所以,需要你去自己体会,慢慢想出来老板究竟要什么。如果一个下属能够跳过老板,直接面对竞争环境,那就是到达了一个新的高度了。(言外之意是老板的高度)
  2. 在听到领导交代的目标之后,头脑中一定会出现如何达成目标的各种思路。很多思路是来自于自己和他人过去做事情的经验。不过,无论是自己的经验,还是别人的经验,往往都是没有办法直接套用的,必须要经过拆解,找出可以使用的逻辑。

三、什么岗位最有利于你的发展

专有信息:就是那些说不清楚,难以度量的信息,这时候领导就需要给下属分权,给予拥有专用信息的下属更多的决策权力。有一句话话正是描述这个境况:将在外,君命有所不受。

要减少分权带来的“代理成本”,可以考虑使用相应地改善报酬体系,减少固定部分,增加激励部分。

下属找领导,不要事事急着向领导汇报,因为报告“人人都会”,下属的能力应该显示出如何利用信息解决问题。找领导前,一定要想好这三个问题:

  1. 为什么会出现这个事情?
  2. 这个事情该如何解决,有几种解决问题的办法?
  3. 在不同的解决方法里面,你认为哪一种最好,为什么?

四、有效授权

很多管理者会困惑:下属工作结果不能令人满意怎么办?可以参考使用这张表格。

宁建议,如果不是特别要紧的事情,你要学会忍住自己,不插手后续工作。当然,在这种情况下,不出手并不意味着你可以放任这个情事,而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。

相反,如果这个事情很紧要,而你又有着极强的专业能力,你不妨出手,帮助下属达成目标。这里需要强调:放权不插手,和及时亲自动手,并非非此即彼的二元选择,这里,领导者一定需要用一种权变思维。

领导者必须使用“行动影响力”来指导下属。如果亲自动手做,做了一遍、两遍、三遍,下属还是不会做,除非他是前面讲的三种人,否则一定是你自己出了问题。

另外:下属也是有感情的动物,他们希望领导者除了看到功劳,还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后,他们会对组织产生更大的凝聚力。

五、LMX人际交换理论

LMX:Leader-member Exchange,来自于“社会交换的互惠原则”,强调领导者要善于和不同的下属形成独特(独一无二)的关系,用实际案例就是领导要对下属生活中的事情作针对性的关心、鼓励和帮助,让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。

最初研究的理论发现很有趣:那些和领导者交换比较弱的下属;他们只会按照组织的正式规则去工作。而领导者一旦注重他们的个别需要,各个击破,投其所好,帮助他们解决实际问题,他们就会产生出“圈内人”的感觉,就会产生出对领导者,也就是上级的信任、尊敬和义务感,就会努力想领导之所想,急领导之所急。

后期发展,有也研究指出,这种关系建设不能太下作,因为过了就会导致派系效果,不会长期提高组织生产力。

新生代员工的投入度会更多来源于一种“内在的任务激励”,需要领导做到“放权又放心”。领导与成员的交换,最终目的就是要创造员工的投入度。员工投入度高的三条标志:

  1. 到处说好话;
  2. 主动干工作;
  3. 轻易不流失。

下图是一个员工满意度调查表,可以让员工打0-5分,挖掘组织制度或流程需要改进的地方。

六、另类关系

上下级恋情,因为会和上下级的权力关系纠结在一起,因此有害无利,需要企业内明令禁止。

我在清华的管理课学习笔记(2):团队建设

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、四种组织承诺

  1. 职业共同体:经济交换
  2. 利益共同体:年终奖与公司业绩挂钩、员工持股
  3. 事业共同体:为了组织的目标–做好某一件伟大的事情而奋斗(这个共同体可以和其它共同体交互相容的)
  4. 命运共同体:军人打仗(一般企业其实达不到)

二、团队建设的目标与方法

  • 背景分享、集体记忆、世界咖啡馆,团建的最好方法就是沟通;沟通有时候也是一种激励。
  • 不要忘记了所有团队建设的方法,都是为了的目标而服务的;不要把团队建设变成了一种员工福利。

三、团队的边界

团队成员通常扮演着双重角色,我们的职业角色与生活角色应该是平衡的,我们首先应该是儿女、父母、妻子或者丈夫,然后才是一个组织的领导者、骨干和成员。成员领导、骨干和成员,并不是我们的目的,而是我们希望借助其成为更好的儿女、父母、妻子或者丈夫。

  • 团队成员的私事应该被纳入工作计划;
  • 要注意那些双重角色的人,不要让他们的生活角色过多地被挤占。

比如:随着竞争的激烈程度和通讯的发达,员工的生活会越来越多被工作角色侵入,这是趋势也是常态;但注意要给员工留一些私人时间,比如接受儿女放学的时间、陪伴家人的时间、周末适当减少工作时间,增加充当家庭角色成员的时间。不要设置24小时开机、随呼随到的规定,要更加明确值班响应的责任人,不能长期让一个人没有私人时间。

我在清华的管理课学习笔记(1):团队搭建

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

什么是团队

团队:为了实现目标而存在。群体就是Group,指一群人;团队就是Team,必须存在协同效应。

举例1:我们为什么组建团队?因为我一个人干不过来,要找人帮忙。人人都向我汇报,向我负责,这就叫群体。群体中的成员之间没什么关联。我就很累。因此成员间不仅对我负责,而且相互之间互动配合,这才是团队。

举例2:美国梦之队,就是一个群体,最多2+2=4,有时候配合不好还可能2+2=3;而NBA的球队,经过长时间练习,积累了默契和配合,能产生2+2=5的效应,就是团队。

团队的组成

再牛的团队,里面的牛人,也有个高低亲疏。团队以三种人组成:领导-骨干-辅助人员。

案例:NBA里面,当年盛极一时的芝加哥公牛队,杰克逊教练就是领导,乔丹、皮蓬、罗德曼就是骨干,其它人就是辅助人员。

  • 领导要学会依赖骨干;
  • 骨干就是要承担责任的;有能力把复杂问题拆解,交给只具有线性思维的“辅助人员”去做的人;自己亲手解决关键性问题。

领导和骨干一般都具有有机思维,而辅助人员一般只具有线性思维。思维会不能对等。

团队里面三种成员不能要:

  1. 性格不健全:满满负能量,还喜欢搬弄是非挑拨离间的;
  2. 态度不认真:每件事情都只能做60分,而且没有要把他做好的意思;
  3. 做事不职业:只会提出问题和抱怨问题,从来不能解决问题。

团队搭建工具图参考:

从世界杯看我的青春

继前天揭幕战俄罗斯踢出了一个5:0之后,昨天晚上葡萄牙VS西班牙又踢出了个大比分3:3。惊讶之余,更回想起了历届的世界杯,在见证着我消逝着的青春。

1994 巴西世界杯

小学六年级,最早的有印象的世界杯。主要尚存记忆的那幕是决赛意大利巴治奥(粤语)射失点球的那一幕。

1998 法国世界杯

高中,开始学着人家对世界杯狂热,买来各种杂志研究,是至今记忆最深的一届。我想,这就是青春。外星人朗拿度,还有法国地中海施丹。决赛巴西居然惨败0:3,还记得朗拿度的黯然神伤。

2002 日韩世界杯

大学了,也是中国唯一打进世界杯的一届。还记得在校门口的酒吧学人家喝点廉价啤酒,一边呐喊助威。这次巴西终于一雪前耻,而出尽风头是新一代的小哨小朗拿度。

2006 德国世界杯

出来工作不久,只记得的情节是,被朋友带去酒吧,稀里糊涂地凑了50元买了忘了是哪的一队,结果赢了一顿酒。从此明白为什么足球是无赌不欢。

2010 南非世界杯

这次印象比较深的好像是张学友和张靓颖合唱的世界杯主题曲。西班牙与荷兰的决赛倒是挺新颖,无论谁赢了都是第一次,还是进攻足球。

2014 巴西世界杯

印象是,好像一场都没有看过。只知道最后冠军是德国。毕业十年了,看球对伪球迷来说,就只有积累谈资。

2018 俄罗斯世界杯

已经没有多少人有装有线电视了,在大屏幕上装了个智能应用CCTV5,结果付了钱都没有直播,也只有延播。我想,让一些旧事物晚点走的唯一手段也只有行政干预了。


原来梅西和C罗都已经不再青春,也很可能是他们的最后一届。过去就终将过去,我们能做的只是向前看,不要辜负我们的青春。

从人类登月的航天史看来,马斯克的SpaceX到底离登陆火星有多远

以下这点来自吴军老师的来信资料,供参考。

中外媒体的差异

似乎只有中国媒体格式关注马斯克,和把马斯克和钢铁侠绑定在一起。在西方世界里面,大众似乎更关心的是民生,而不是遥远的航天。

重型猎鹰到底如何

一、美国专家如是说

“重型猎鹰”首飞第二天,美国商业空间会议(Annual Commercial Space Conference)上的专家尖锐指出:

这辆重型运输工具似乎太小,无法运送乘员或将大件货物运送到遥远的太空;与此同时,它为今天这一代小型卫星服务似乎又太大了。

即是说,“重型猎鹰”就像一个三流大学里刚毕业的大学生,高不成低不就,在航天领域进退两难,十分尴尬。

二、中国火箭专家的看法总结

运载能力:重型猎鹰火箭号称的运载能力,其实是通过三个猎鹰九号捆绑在一起,推算出来的,而他实际上天的,只有两吨重的汽车。

这就好比一个举重运动员,只根据他的肌肉纤维数量来推算他的能举多重,而不是看他实际比赛中举起了多重的杠铃。

推力性能:猎鹰九号用了较取巧的成本更低的做法,将9个性能较低的梅林1D发动机绑在一起工作。其实就是重型猎鹰同时捆绑了27个发动机。

实际上论综合性能,梅林1D的性能指标远不如俄罗斯和中国,特别是中国的“长征五号”。

另外这种同时捆绑多个发动机的做法,也引起了航天界的争议。事实上,密密麻麻地安装27个发动机,稍有差池便会over,可靠性是大大降低。(这对于写代码的我来说非常好理解)

其它技术:SpaceX还没有证明他掌握了很多必要技术,比如变轨技术。没有这个技术,火箭就不可能进入火星轨道。难到要靠巧合吗?

综合来看:SpaceX的努力值得赞许,但是技术水平真不高。

三、媒体的力量

为什么民间对SpaceX的发身在国内外反差会特别大?

  1. 国内媒体喜欢神化一个人,值得造神。
  2. SpaceX和马斯克很会做宣传。比如马斯克,送了他自己那辆樱桃红的特斯拉汽车上天,多浪漫,多有情怀,如果用航天界测试运载能力而一般使用的水呢?放多可能出问题了,放少了会露陷。所以,就让大家去关注他的浪漫情绪吧,瞒天过海了。
  3. 现在出来一个人,同时挑战美、俄、中三天航天大国,让大家对各国政府花了很多钱却鲜有航天领域的进步这个事实,解解恨。

吴军最后怎么建议

中国航天业必须坚持自己的道路,练好内功,打造出有技术含量的大推力火箭,而不是搞那些华而不实的东西。

商业学习笔记:破坏性创新如何颠覆掉大企业

我们这一代人,都经历过诺基亚被苹果无情地替代的过程。一般人都会对诺基亚这家公司唏嘘不已,认为固守旧有,大企业病是死亡的根源。一般人会认为,大企业病是可以治的,只要持续不断创新,大企业应该可以永续辉煌。

但哈佛商学院管理学大师克里斯坦森(Clayton M.Christensen)研究发现,其实很多大企业是努力的,认真倾听消费者意见,积极改善产品,管理也很良好,也在持续不断创新,但为什么还是会倒掉?

还是以诺基亚为例。大家可以事后诸葛亮,认为诺基亚应该早点发展智能手机,或者说做更好的智能手机。但事实上,诺基亚也做了啊,像当年的N95,就是高端价格不比iPhone低的智能手机,只是不好用而已。

为什么不好用呢?因为,技术路线不同。诺基亚只能做延续性创新,以及功能的过度满足。成功的企业都有其特定的让其成功的技术路线、开发平台、组织资源(流程)来应对消费者的需求。这些都是让这家企业赖以成功的基础啊,如果随便做大创新或变革,风险太大,没人敢担。规模和体量太大是重要原因,以诺基亚为例,一年4亿台出货量,万一搞不好,一部手机亏损十块钱,四十亿就没了。于是,一遭遇破坏性创新,它就变得僵死了,最后只能束手就擒。

所以,企业大了以后,一个最大的难题就是不敢变革,变革是找死,不变革又是等死。有人还认为这就是优秀企业的宿命,多杯巨啊。

如何破局?

— 论防御术

成功企业,其实不乏创新的人才、点子和资金,但千万不要以为成功企业就会永续成功。

它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食,原有的商业模式,以及习惯的组织运作方式受到影响。所以,只能沿着原有的路径,非常谨慎地推出新的产品,但其它这些“新产品”并不能满足用户的需求。

那应该如何进行大企业的防守之道?克里斯坦森认为,可以尝试在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织,来去迎战对手。

为什么放着原来资源丰厚的成功组织不用而改用小组织单兵突击?因为,大企业之所以取得成功,是因为他已经形成了某种“客户导向,利润考核,配置资源”的原则和逻辑,而这个东西作为价值网络的底层基因,已经根深蒂固,是组织的主流管理原则。即是说,企业可能已经被它的成功方程式锁死了。因此,原有组织和价值网络无法容下新业务团队。单一企业内部,同时维持两种成本结构和运营模式,几乎是不可能的事情。所以,大企业对付破坏性创新的,最好在体系之外建立独立运作的团队。

所以这是否也解释了,目前阿里、腾讯的不断外部投资的策略,其实就是对外部破坏性创新的一个最好的防守?

如何搅局?

— 进攻术

正如刚刚所说,大企业原有业务逻辑,还有市场份额,风险等,都让大企业只能沿着原有路径,非常谨慎地推出新产品,而无法直接在企业内部进行破坏式创新。

正是因为这一点,给了小企业以机会。真正对成功企业形成威胁的,就是那些没有包袱的新晋公司,而他们的产品并非比原来产品的质量性能更好,则是价格便宜,性能较低。

如何判断你是否会对原有产业形成攻击(即有效的破坏性创新)?

第一个要点:你正在进行的所谓创新,是不是具有破坏原有市场的潜力。这两个问题至少需要有一个是肯定的。

  1. 客户过去在使用该产品或服务时,是不是必须要到不方便的、集中的地点去使用;
  2. 你正在做的产品,过去是不是许多人想做,但是因为没有资金,没有相关设备,没有相关技术,只能放弃。

第二个要点:你的创新对低端市场是否有效。同样有两个问题,必须都是肯定的

  1. 你要问一问,低端市上客户是否愿意以更低的价格,购买那些性能不那么完美,但是质量也还说得过去的产品;
  2. 我们是否可以创建一种商业模式,使得我们在以很低的价格为客户进行“过度服务”时,仍然有获利能力。

第三个要点:如果您的策略施展开来,是否可以破坏业内所有的主要先发者?如果你的策略具有破坏现在市场主要竞争者的能力,你就有很大的胜算。

这三点,被大家称为“克里斯坦森法则”。这两本著作,还是可以详细拜读,以对各种防守、进攻者的案例有更深的研究。

总有一群不是那么安分的人

刚刚在朋友圈看了两篇文章,一篇是关于百度陆奇的离职,一篇是关于滴滴的程维。给我比较大感触的是后面那篇。

程维跟我是同届,一样的年龄。文章的标题是:《35岁身价165亿:为什么年轻时,要选难走的路》

他在高考时失利,只考到不如意的北京化工大学。但他接受了,因为,他可以终于可以从江西一个小镇到北京,来到世界的中心。

在他2004毕业第一年,一年内就换了6、7份工作。在我们现在的招聘看来,这个人似乎价值观不稳定,基本上职业就毁了。幸运的是,他直接闯到前台,居然被阿里收了。

在阿里做销售积累超过6、7年后,他毅然决定创业。花了9个月时间思考,他选定了互联网打车这个赛道:再一次证明,重视方向的选择,而非拘泥于点上的纠结,比什么都重要。

创业初期,程维花40%的时间在招聘上。他深知:项目是虚的,只有团队是实的。后来还有一件事挺让我感触。一融到资后,他马上拿240万(当时仅有100万美元,占了公司现金的几乎一半)把当时的CTO请走,重新换一个更加匹配的人选。后来能把高大上的柳青打动请回公司,也确实有他的一手。

读完他的故事,我觉得能在这个年龄有如此成就,除了运气的因素之外,其个人的眼光、格局、气魄确实也是必要非充分条件。再好的项目,如果在一个不靠谱的老大下面,也只会是糟蹋。

最后我想说的是,总有一群不安份的人,希望实现抱负,去挑战这些世人眼中的“成功者”。凭什么是他们,不能是我们?如果你是那么一群人中的一个,欢迎来撩。

论言行一致的重要性

4月底,BOSS直聘邀请我参加他们的活动,与几位CEO、还有BOSS直聘创始人强哥共聚晚餐,畅聊公司管理和人才。于是有了下面这张海报:

想起最近我将新人培训大纲也改了一下,关于公司企业文化和核心价值观的描述,于是有了下面这篇文章。

一、到底什么才是我们的核心企业文化基因?

早在3月,我们招聘团队负责人提出来“公司的企业文化应该是以公司的基因入手,而不是凭空打造出来的”。

而公司的基因,恰恰就是创始人或公司的实际控制人决定的。

而我的关键字是:产品+技术。而这一对组合带来的则是:效率。

二、到底什么才是我们的核心个人价值观基因?

2018年,公司管理层内一个共同特质越来越清晰,就是:学习

在我们招聘中,对人才价值观最重要的考核标准是:

“谦逊、渴求、聪慧”的品德要求。我们将“Hungry”、“Humble”列为“理想团队成员”的首要标准。

怎么理解?其实就是,大家公认那个牛人的那句话,“Stay hungry, Stay foolish”。(大道至简,剩下的需要自己体会了)

三、为什么“公司以人为本”不是一句空话?

因为,我们公司的CEO,以及CEO下面最重要的高管,都在亲自干和人有关的事情,招聘,培训,设计人事架构和配置,关心员工及发展规划。

之前有文章说到,一个CEO的正确时间分配应该,应该放起码1/3的时间在招聘上面,50%以上的时间在人上面。(见YC创始人的文章)我之前说过不知道怎么花这个时间,但我们现在做到了。

对于“公司以人为本”,大家都知道,但有多少公司的CEO去亲自干一下HR的事情(或者是和HR一起干HR的事情)?大家会说,这是HR的事情,但不会说,这是我和HR的事情。在自由招聘市场上,我看到很多HR的简历和经历,我发现他们的职能和部门居然成为了公司的边缘部门。

四、论言行一致的重要性

在面试高管时,我会问到一条题:

马云与马化腾目前是公认企业家里面的佼佼者,他们取得了如此大的成功,以他们为样本,您认为领导者成功的最关键因素究竟是什么?

这道题非常开放性,而我听过比较有感觉的一个答案,是:他们言行一致。

为什么这样说呢?马云从创业之初就一直说,帮大家更好的做生意,他做到了,坚持下来了;马化腾最初只是想做一个软件有很多很多人用,他也做到了,坚持下来了。商业社会中,不乏聪明人和好的点子,但关键最重要是,谁能言行一致,付诸坚持。

我们在培训时强调,“人才是公司唯一资本”,于是我们便投入最核心的资源和人力,在企业招聘、选拔、培训上面。

我们的16字工作核心价值观,第一条便是,“目标导向”。于是我们开始不断告诉我们的主管,做事情之前,必须先明确工作目标,再一级一级向下分解,让每个人有明确的工作目标,这才是目标导向。

可能一开始我们做得还不够好,但是现在,我们正在越来越言行一致。

最后

我们正在扩大HR团队,及招聘HR,若干能和CEO一起干HR事情的HR,如果您觉得能将“以人为本”付诸言行一致的团队还有那么一点意思,欢迎加入我们。