Category Archives: Business

商业学习笔记:破坏性创新如何颠覆掉大企业

我们这一代人,都经历过诺基亚被苹果无情地替代的过程。一般人都会对诺基亚这家公司唏嘘不已,认为固守旧有,大企业病是死亡的根源。一般人会认为,大企业病是可以治的,只要持续不断创新,大企业应该可以永续辉煌。

但哈佛商学院管理学大师克里斯坦森(Clayton M.Christensen)研究发现,其实很多大企业是努力的,认真倾听消费者意见,积极改善产品,管理也很良好,也在持续不断创新,但为什么还是会倒掉?

还是以诺基亚为例。大家可以事后诸葛亮,认为诺基亚应该早点发展智能手机,或者说做更好的智能手机。但事实上,诺基亚也做了啊,像当年的N95,就是高端价格不比iPhone低的智能手机,只是不好用而已。

为什么不好用呢?因为,技术路线不同。诺基亚只能做延续性创新,以及功能的过度满足。成功的企业都有其特定的让其成功的技术路线、开发平台、组织资源(流程)来应对消费者的需求。这些都是让这家企业赖以成功的基础啊,如果随便做大创新或变革,风险太大,没人敢担。规模和体量太大是重要原因,以诺基亚为例,一年4亿台出货量,万一搞不好,一部手机亏损十块钱,四十亿就没了。于是,一遭遇破坏性创新,它就变得僵死了,最后只能束手就擒。

所以,企业大了以后,一个最大的难题就是不敢变革,变革是找死,不变革又是等死。有人还认为这就是优秀企业的宿命,多杯巨啊。

如何破局?

— 论防御术

成功企业,其实不乏创新的人才、点子和资金,但千万不要以为成功企业就会永续成功。

它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食,原有的商业模式,以及习惯的组织运作方式受到影响。所以,只能沿着原有的路径,非常谨慎地推出新的产品,但其它这些“新产品”并不能满足用户的需求。

那应该如何进行大企业的防守之道?克里斯坦森认为,可以尝试在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织,来去迎战对手。

为什么放着原来资源丰厚的成功组织不用而改用小组织单兵突击?因为,大企业之所以取得成功,是因为他已经形成了某种“客户导向,利润考核,配置资源”的原则和逻辑,而这个东西作为价值网络的底层基因,已经根深蒂固,是组织的主流管理原则。即是说,企业可能已经被它的成功方程式锁死了。因此,原有组织和价值网络无法容下新业务团队。单一企业内部,同时维持两种成本结构和运营模式,几乎是不可能的事情。所以,大企业对付破坏性创新的,最好在体系之外建立独立运作的团队。

所以这是否也解释了,目前阿里、腾讯的不断外部投资的策略,其实就是对外部破坏性创新的一个最好的防守?

如何搅局?

— 进攻术

正如刚刚所说,大企业原有业务逻辑,还有市场份额,风险等,都让大企业只能沿着原有路径,非常谨慎地推出新产品,而无法直接在企业内部进行破坏式创新。

正是因为这一点,给了小企业以机会。真正对成功企业形成威胁的,就是那些没有包袱的新晋公司,而他们的产品并非比原来产品的质量性能更好,则是价格便宜,性能较低。

如何判断你是否会对原有产业形成攻击(即有效的破坏性创新)?

第一个要点:你正在进行的所谓创新,是不是具有破坏原有市场的潜力。这两个问题至少需要有一个是肯定的。

  1. 客户过去在使用该产品或服务时,是不是必须要到不方便的、集中的地点去使用;
  2. 你正在做的产品,过去是不是许多人想做,但是因为没有资金,没有相关设备,没有相关技术,只能放弃。

第二个要点:你的创新对低端市场是否有效。同样有两个问题,必须都是肯定的

  1. 你要问一问,低端市上客户是否愿意以更低的价格,购买那些性能不那么完美,但是质量也还说得过去的产品;
  2. 我们是否可以创建一种商业模式,使得我们在以很低的价格为客户进行“过度服务”时,仍然有获利能力。

第三个要点:如果您的策略施展开来,是否可以破坏业内所有的主要先发者?如果你的策略具有破坏现在市场主要竞争者的能力,你就有很大的胜算。

这三点,被大家称为“克里斯坦森法则”。这两本著作,还是可以详细拜读,以对各种防守、进攻者的案例有更深的研究。

企业的四大护城河之首:网络效应

巨头之所以能成为巨头,资本明星企业之所以能得到投资者的热捧,因为他们都具备了大家都认为是企业在竞争里最重要的致胜法宝:壁垒,或叫护城河。

今天来谈谈企业的四种护城河,还有我认为这四种护城之首,尤其是在互联网普及之后相当明显或大家都在找寻的:网络效应。

什么是网络效应?什么是假的网络效应?什么才是真正的网络效应?一会将一一与您提及。

一、真假护城河

“在我的经验里,最常见的假的护城河就是:优质的产品、巨大的市场份额、高效的执行能力和很强的管理团队。”

巴菲特认为,这些并不是真正的护城河。那真正的护城河,张潇雨总结应该是这四样东西:

  1. 企业的无形资产:比如品牌,或者进入某个行业的准入许可证等等;典型的有各种需要牌照的企业,如:银行、中移动联通、中石油石化等,甚至是曾经的网吧或夜场生意。

  2. 高客户转换成本:也就是,用户放弃你的产品转投他人的成本非常高;典型如:微软的Windows、云服务商、绑定电话号码的电信运营商,还有包括海淘转运公司(因为试错成本很高)等 。

  3. 成本优势:通过各种方式,你可以持续地以低于竞争对手的价格出售你的产品或服务;典型如:亚马逊、沃尔玛。

  4. 网络效应。

二、护城河组合理论

提完这四种护城河,你会发现,其实很多企业不单止的拥有一种护城河。特别典型的是,2和4往往是绑定在一起。

还在PC时代,微软之所以能迅速崛起成为霸主,其中他就具备了2和4这两种可怕的护城河。当然他成为霸主后你也可以说他具备1(品牌)。微软聚集了大量用户,就有大量软件开发商在他的系统上开发软件,软件和应用越多就更多用户,这是网络效应;而网络效应后必然会带来用户和软件供应商的高转换成本。同样的逻辑适用于微信,微信之所以大家闻其色变,就是因为他牢不可破的网络效应和客户粘力。

三、什么不是网络效应

  • “当越多人使用我们的产品,就会吸引更多人使用我们的产品。这是一种奇妙的“网络效应”,所以VC们才给我们好多投资。”

但实际上这个逻辑是错的。来看一家我们很熟悉的企业——肯德基。肯德基就是一个不具有“网络效应”的企业。因为,多一个人去肯德基吃饭,并不能天然地让肯德基的炸鸡变得更好。甚至如果太多人挤进同一家店,肯德基的用餐体验还会下降。但是,如果很多人去吃肯德基,可能会带动更多人去吃,但这不叫“网络效应”。这个现象也早就有一个专有名词了: 口碑 。

  • 我们的产品可以促使大家分享,于是一传十,十传百……就有越来越多的人用了。这是多么奇妙的一种“网络效应”啊。

你可能发现了,这个逻辑也是错的。这种现象也已经有一个专有名词了: 病毒性(virality) 。其实之前讲的PayPal以及微信红包达到的效果就是“病毒性”。因为一个用户如果邀请另外一个用户,就会获得10美金,所以产品就会像病毒传播一样,迅速扩张到更大的范围。

这当然是一种非常好的、创业公司值得去追求的效应,但这并不是网络效应,它也并不是企业的四个护城河之一。只能说是企业获取用户的一个非常有用的工具。

  • 如果越多用户使用我们的产品,我们就可以以更低的成本来提供我们的产品或服务,从而使得更多的人可以负担得起我们的东西。于是我们也就有了更多的客户……

如果你对经济学有一些基本了解,应该已经发现了,这个叫做 “规模经济效应” (Economies of Scale),是一个基本的经济学概念。规模经济能使得一家公司可以以更低的成本来给自己的用户提供服务,所以它更接近挂钩的是“四大护城河要素”之一的“成本优势”。

所以,病毒性、口碑和规模经济,都不是网络效应,也不是公司的护城河。那什么才是真正的网络效应,他应该如何定义?

四、真正的网络效应

如果有一种产品或者服务,它随着每一个用户人数的增加,自己本身的价值也会提高,那么这个产品或者服务就叫有“网络效应” 。

这是网络效应真正的定义。让我们来再举几个典型的例子。

  • 微博和Twitter——在微博和Twitter里,每增加一个用户,你可以关注的人、可以收看的内容都会增加,而且这种增加是指数级的。

  • PayPal CEO说到:PayPal是一家非常仰仗于网络效应的企业。因为要想很好地实现人与人之间的转账和支付,一定需要很多的用户,这个网络才能成立。

  • Uber的创始人卡拉尼克有一天突然想到:Uber的车越多,Uber的服务越好,那么Uber的司机也能赚更多的钱,服务成本下降,乘客也会更开心。我突然觉得……这个东西可以变得很大。

那么对于西洋汇,将具备怎么样的网络效应?我们已经想好了,等待你来探讨。

所有企业与员工,本质都是合伙关系

从意大利回来,晚上不困觉,早上起不来。于是昨夜夜观刘润,偶然发现一篇文章,一下如被击中,虽然这个点我是早有体会的,但刘润解释得透彻,顿觉醍醐灌顶,这就是专业。

想知道这个标题是何解,请看下文。

今天我们来总结管理篇我也从这65个管理兵器中提炼出两个核心。

概念管理篇总结

第一所有企业与员工本质都是合伙关系。

你说企业与员工不就是雇佣关系吗员工拿小工资老板赚大利润怎么就成了高大上的合伙关系了呢其实这种雇佣关系也是一种形式的合伙关系

金融市场中有种分级基金优先劣后。什么意思我出1000你出3000共同成立基金。如果亏了先亏我的1000不亏你的钱如果这1000万都亏完了我们可以选择关闭基金3000万还给你。你说还有这种好事是的。但反过来如果赚钱了,8%以内的收益归你超过8%的部分我都拿走。就是说你不承担风险收益也因此是封顶的。我享受可能风险带来的可能收益。你优先我劣后。这就是一种合伙关系。

其实雇佣关系就相当于资本与员工成立了一只优先劣后的分级基金。大家一起创业如果亏了把我的钱亏光为止你不需要卖房卖地。甚至亏的时候我还发你工资。但如果赚钱了因为你没有承担风险所以你还是只拿工资。而我因为承担了风险拿剩下的利润。员工优先资本劣后。雇佣关系就是优先劣后的合伙关系。

说得再准确点不是企业与员工的关系而是资本与人才的关系。这种关系根据贡献大小和风险程度有几种不同的利益分配形式。

工资。工资是我用固定的价格把你的时间全买走责任越大工资越高你不要跟我谈赚了钱后分多少我一次性全买断了。工资就是优先劣后的合伙关系。你亏钱也要发工资不然我告你。

奖金。奖金的本质是有弹性的工资是对超出预期担负责任的追偿。你本来一天装配30个手机结果你装配了40我应该给你多发钱这就是奖金。记住奖金的本质还是工资是补发工资。人才超额完成业绩资本一定要发奖金这种公平性可以激励员工尽力。

股权。股权有很多形式比如分红权、期权或者股票。股权的本质是种利润分成制。它是基于利益的合伙关系的最高形式。这公司怎么干你不知道我也不知道。怎么办大家共担风险共享收益。你拿低一点的工资但如果未来赚大钱有你的也有我的。

除了基于利益的三种合伙关系工资奖金股权外还有一种基于梦想的合伙关系那就是价值观。我就是去做一件特别向往的事一件你不给我钱你拦着我都要去做的事。这种事情叫价值观。工资、奖金、股票可以激励你卖力价值观可以激励你卖命。

所以记住企业与员工或者说资本与人才之间本质上是一种合伙关系。雇佣关系只不过是合伙关系的一种形式。你激励员工就是围绕这四点不断调整相互的比重。

第二一切管理问题的思考顺序都是战略组织人。

是一切管理问题的根本。但恰恰因为此在思考管理问题时通常是最后才应该考虑的因素。一切管理问题的思考顺序都是战略组织人。

常有人提到管理难题这个人没有责任心没有主人翁意识没有创业精神没有梦想。但是他真的没有吗

我们在第77课讲了韩都衣舍。衣服不好卖原来的三个部门互相推诿。现在从设计、生产、电商部中各抽出一人组成三人小组”,联邦分权制让小组对最终结果负责。三大职能部门被拆分为280多个联邦。这些小组按利润与公司分配利益所有人立刻和打了鸡血一样。同样的人放在不同的组织结构之下行为可能会完全不一样。组织大于人。

但是好的组织形式就一定能获得巨大成功吗

我们在第12课讲到零时尚这家服装新零售公司。他们本来是在各地开加盟店组织设计已经很精良了但发展速度还是不够快。后来他们调整战略关闭加盟店只和美容院合作为常客根据身材、喜好搭配好衣服送到美容院让顾客试穿。没想到效果出奇得好。所有的组织形态立刻随之调整发展突飞猛进。战略大于组织。

战略大于组织组织大于人。但是哪一个错了都会全错。

小结回顾整个管理篇

在管理篇我与你聊了管理的五个基本理论聊了选育用留聊了激励聊了从员工到经理从经理到总监从总监到CEO,聊了很多很多。

如果要从中升华出两个核心的话我认为是:1)所有企业与员工本质上都是合伙关系。注意工资、奖金、股权、价值观的不同用法;2)一切管理问题的思考顺序都是战略组织人。但是哪一个错了都会全错。

为什么Uber在中国干不过滴滴?

因为,Uber的网络效应,不是全局的网络效应。他不像淘宝、微信,网络效应是全局的。他各个城市(国家)之间,其实是相对隔离的,你在这个城市(国家)积累下来的网络效应,在另一个城市(国家) 又要重新战斗。试想一下,Uber在美国旧金山和硅谷地区如火如荼地发展,无数的司机和用户加入,但这对大洋彼岸的中国其实没有任何影响。所以中国的滴滴、快的,印度的Ola等这些公司可以迅速发展起来,和Uber打一场全球战争。类似的情况,还有共享单车。

想一想,对于Uber/共享单车来说,它可以迅速做大、在无数个城市快速复制、用钱来砸供需两端,但这也意味着别人也能这么做,构建出来的壁垒及护城河并不够强和坚固。回顾我在5月写的一篇关于共享单车格局的文章,在一年前,我会认为共享单车是个好项目;但一年后,我会认为这是个危险的项目,因为发展得太快,被其它人复制太容易。

另外一个问题,为什么AirBNB在全球基本上没有什么竞争对手?

因为它正是反过来:他的起步非常艰难,很难撬动资本来获得火箭式的增长。创始人一开始还得亲自去给房东家里拍照。而且它的城市扩张也比Uber更加复杂,毕竟住宿比起交通还是个复杂得多的事情。但这样建立起来的企业,壁垒是非常高的,因为其它人也要经历这样一个过程才能有自己的发展,但大多数人其实都是急功近利的

所以,很多时候,“慢”本身就是一种壁垒。不管是创业公司还是我们自己,很多时候快速行动固然重要,但是这个“生活哲学”却更让我心头为之一振:

高筑墙,广积粮,缓称王。

 

好的公司是什么

我现在还经常回顾我刚毕业时的职业生涯。

我会经常想,如果当时我自己能xxx,或者公司能给一个xxx的机会,那或许我在每一家公司的职业生涯就不至于那么短暂?

  • 如果可以,我当时最好的选择就是加入我现在的公司,那我就是如鱼得水,但那是科幻情节了。
  • 退而求其次,第一家公司网易,还算是最好的公司,因为跟我一起进去的人,不像我被动的随遇而安,他做到了通过自己的努力和争取跨越了障碍,得到了他想要的东西。
  • 而第二家公司三星,那纯粹当兼职,三心二意,不可能有什么大的发展。所以年轻人,还是少去弄乱七八糟的事情,应该全心全意投入到一份事业当中。
  • 第三家公司电讯盈科,应该是最差的公司了,因为下属不能和上司议价,争取事情,所有的东西都是自上而下的。在里面就是等待时间过去,自己变老。对的,他就是一家“国企”。

全球我觉得最棒的公司,应该是苹果和Google。是的,股价和公司市值就证明了这一点。而他们的管理,特别是Google,都是自古闻名的自下而上的。

首先他们里面的都是才华横溢的员工。这些员工都不是在被动的等待上司安排任务,机械地完成,而是能够自主推动事情的发展,并且实现自己的才华和抱负,而他们的上司和管理层,其实都只是在帮助他们做关键决策、明确目标、协调资源。

而传统的自上而下的管理公司,管理成本太高,人数将会成为瓶颈,最终会成为公司发展的障碍。好的员工得不到发挥的空间,也难以持久得到满足,最终会形成优汰劣胜。

因此,我是非常讨厌像“总”、“领导”、“老板”这样的称呼的,因为这些称呼充满了传统企业里面的“老板是权威”、“听领导的,说一不二”这样的自上而下的文化。我只是CEO,我是你们工作的伙伴,但并不能代表绝对的权威,我只对最后的决策负责。

在中国,最好的公司我认为还是腾讯、阿里、华为。前两家是中国市值最高的公司;华为还没有上市,但我感受过他的企业文化。

首先他们给出的薪酬够高,有足够的条件去筛选出才华横溢的员工(只是具备了条件增大概率,但两者绝对不划等号);其次他们有团队竞争的文化,保持作战单位足够小。

为什么网易和百度在后来会掉了队?归其根源,还是在人才管理战略上出了问题。十年前:我去过网易;我朋友去过百度;感觉不是差了一点点。最终差异的根源,还是老大的认知差异。

那什么才是好公司,或怎样才能加入好的公司?

我认为有两点:

  1. 你会是一个才华横溢的员工;
  2. 加入腾讯、阿里、华为(等)。如果机率太低,那加入像西洋汇这样的公司也是一个不错的选择。至少,他正在努力,变成一家自下而上的好公司。我希望,你能成为其中努力的一份子。

好的产品是什么

这是我现在用的手机:

自从我今年用上了这台手机,经常会收到各种诟病和质疑:

作为一个CEO,你干吗用一个粉红色的手机?

因为,我实在没有动力去炫耀性消费iPhone几了,我只需要一个能用、好用、携带方便、单手打字、摔爆屏不心疼的通讯工具。

(是的,之前我用了iPhone6s一年,摔爆屏两次,第二次后就直接充公了。)

iPhoneSE,正好满足了我全部需要。

屏幕不嫌小吗?

一开始从6s回到SE是有些不习惯,但1个月后就无问题了。因为我基本上电脑不离身,(我依然是个Programmer),所以方便单手打字对我而言更重要。

但为什么要用粉红色?

不好意思,那不是粉红色,那是玫瑰金。因为,在京东上,玫瑰金最便宜,货也最足,本来我是想买深空灰的,但一直缺货。

当时王璨(一位前员工)还说:玫瑰金好啊,让人家一眼就知道你的是SE而不是5s。

但不好意思,那并不是我的需求,我不需要通过手机去证明什么,我要的就是工具。

但这次,iPhoneX让我重新焕起了购置的需求。

先来分析一下这个产品的定价。苹果无疑现在更成熟了,接近1万元的定价,让这个产品能产生“凡勃伦效应”,我觉得这可能是大部分人强烈希望拥有这台手机的重要原因。但对于我而言,不是。

最吸引我的功能,其实是FaceID。

这个功能一再被网友调侃,比如,晚上睡觉要蒙着脸等等。但段子归段子,这不能阻挠iPhoneX因为拥有了这个功能而成为一个伟大的产品。

讲为什么这是个伟大的产品之前,我们先来看看苹果这几年的一些革新进化。

包括,Mac电脑最早淘汰软驱,到淘汰光驱,去掉网口,到最新的Macbook连USB口也淘汰掉了。

包括,淘汰到3.5mm耳机,再到推出Airpods(无线耳机,虽然定价高达过千)。

包括,最新发布的Apple Watch 3,连sim卡也不需要,也不需要依赖iPhone,可以直接连网了。前几天我去苹果专卖店,发现卖得非常火爆。有商业评论家甚至说,Apple Watch是要威胁自家皇牌产品iPhone的地位吗?

这些进化无一例外说明了什么?

是的,东西正在越来越少。少,即是多。

好的产品,最高境界正是让你察觉不到使用的存在。iPhone从最早的密码解锁,到TouchID解锁,再到现在只要“望一眼便解锁”,正是在让你越来越察觉不到“解锁”的存在。

大道至简。这也是深泽直人提到的“无意识设计”–用户不需要“想太多”,就能很自然地使用产品,不说明书。FaceID也是实现了这种体验。

乔纳森‧艾弗说了这么一段话:“十多年来,我们都希望能打造一个拥有整面屏幕的iPhone。它对让你在使用的时候完全沉浸其中,忘记了它的存在。”

“忘了它的存在”的英文原文是“disappeared”,正是“消失”的意思。所谓的消失,其实就是在整个使用过程中,工具或者媒介不刻意干扰用户,让用户可以专注在自己真正要做的事情上面。

你再仔细想想微信,是不是也是做到了这一点?大家总觉得微信很简单,好像没有做什么事情,甚至觉得没有什么功能,但他就是让我们改变了通讯习惯与方式,我们用微信,完全能专注于我们与朋友和世界的交流当中去。

而与之对立的,糟糕的产品,其中一个案例就是传统电视遥控器。你是否还记得你买回电视的第一件事,是不是就是要阅读产品说明书,其中大部分篇幅都是在告诉你这个遥控器上的每个按键有什么作用?

好的产品应该是:不需要说明书,非常低的学习成本,遵循当前人类的使用习惯,快速直达用户需求的实现。

好的代码应该是:不需要文档,不需要注释,通过好的命名方式及文件结构(遵循大部分程序员的认识及最新的开源规范),让团队成员都可以快速上手并修改。

对于西洋汇:好的产品其实不是指把人机交互的细节功能做到极致,作为一个渠道型产品,更重要的是,用户是否能通过足够少的步骤能快速找到他想要买或感兴趣的东西;东西的价格是否足够便宜(或者说让用户快速找到价格最优方案)。过分追求界面设计与交互细节,而忽视用户真正想要的内容层面,是我面试过大部分产品经理初哥所陷入的误区。

事实上,后者其实是更难的,试想,10年后,当所有手机都是“一眼望见便解锁”,它的背后,你知道其实是通过在屏幕背后布满了的红外相机、泛光照明灯、环境光传感器和点阵投影器等装置,同时历经手机在你脸上投射了超过30000个肉眼不可见光点,绘制出一专面部3D深度图,再进行比对等步骤,才实现出你认为是“理所当然”的功能吗?

亚马逊:1997年致投资者信

看了亚马逊贝佐斯1997年上市之始时的致投资者信后,我才明白为什么这个电商巨头这么多年来一直屹立不倒,如今还是全球继苹果、Google、微软之后一直稳坐第四把交椅市值的公众公司。

1997年,我还在初三;没有听过什么是互联网;贝佐斯却已经把创办了才两年的亚马逊网上书城推上了纳斯达克资本市场。当然,我猜马云也是深受他刺激,才会坚定地去创办阿里巴巴公司。

值得每一位创业者尊敬的,1997年,Amazon,致投资者信。

致全体股东:    

今年(1997年)对亚马逊而言,是具有里程碑意义的一年:我们为超过150万消费者提供服务;收入达1.49亿元,同比增长838%;抵御了外部竞争,进一步扩稳固市场领导者的地位。

然而,这只是一个开端。今天,电子商务为顾客省下了宝贵的时间和金钱;明天,通过个性化的服务,电子商务会加速探索的过程。亚马逊通过互联网为顾客创造真正的价值,并且希望在已经建立并完善的市场中创造出一个经久不衰的品牌。

我们站在风口,大规模的商家整理资源以待线上售卖的机会,同时从未在线上购物的顾客们正准备尝试这一新鲜事物。竞争格局正在快速演变。我们的目标是在现有领域快速巩固扩张,同时在新的领域开始探求电子商务的机会。在目标市场我们看到了大量的机会,但风险也摆在我们面前:我们将斥巨资来挑战现有的龙头企业。

放眼未来

长远来看我们为股东创造的价值就是衡量我们成功与否的标志。我们能否巩固和拓展现在我们作为市场领导者的地位直接影响我们的价值。市场领导者就意味着更高的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转和相对优异的资本回报率。

我们的决策也基于这一衡量标准。我们专注于提升能够体现市场领导者地位的各项指标:客户和收入的增长、客户持续定期购买的程度和品牌的知名度。

我们想将我们最根本的决策和管理依据分享给你们,所有股东可以确认是否与你们的投资观一致。

  • 不懈地专注于客户。
  • 专注于成为长期市场领导者,而非短期盈利能力或者市场反应。
  • 不断衡量投资的项目,淘汰回报差的项目,只留下表现最好的。
  • 大胆投资于能够让我们获取市场领导者优势的项目,有些项目能成功,有些则未必,这对我们来说都是宝贵的一课。
  • 如果面临在优化报表和最大化未来现金流之间选择,我们选择后者。
  • 当我们做出大胆选择时,会和你们分享我们的战略思考的步骤以便你们来评估这是否是理性的长期投资。
  • 努力维持精益文化,我们理解节省成本的重要性,尤其在极易净亏损的这一行。
  • 持续招募通才和天才们,并且用股权而非现金来衡量他们的竞争力,我们明白人才的重要性,必须要让他们有主人翁的意识。

我们不敢说以上这些都是正确的投资观,但这就是我们。

在这一基础上,我们来回顾下我们的商业焦点、今年的项目和我们对未来的展望。

留住顾客

从一开始,我们就为顾客提供价值。我们为客户提供一些他们在别处得不到的东西,比如书籍。我们带来的多样化的选择是顾客在实体店里购物时无法比拟的(我们的店铺足有6个足球场那么大)。并且我们用实用、易于搜索、方便浏览的形式,24小时365天不间断地将商品展示给客户。我们将持续改进用户体验。现在我们有了礼品券、一键购物、海量评论、浏览选项和推荐等功能。我们通过降低价格来提升客户价值。口碑营销是我们最有力的武器,我们由衷感谢顾客对我们的信任。重复购买和口碑营销使亚马逊成为线上售书的领导者。

1997年,亚马逊走过了漫长的道路:

  • 销售额从1996年的1570万增长到1.49亿——增长了838%。
  • 顾客账户从18万到151万——增长了738%。
  • 回头客的订单占比从1996年第4季度的46%到1997年第四季度的58%。
  • 根据用户使用率,我们网站从前90名进入前20名。
  • 我们和许多重要的战略合作伙伴建立了长期的关系。

基础设施

1997年,我们努力扩展商业基础设施来支撑快速发展的交通、销售和服务等级:

  • 亚马逊的员工从158名增长到614名,尤其加强了管理团队。
  • 配销中心从5万平方英尺增长到28.5万,其中包括在西雅图的设施扩建了70%,和11月在特拉华建立的第二个配销中心。
  • 年底存货升至20万种,提升客户选择面。
  • 现金和投资余额在年底达到1.25亿美元,由于今年的IPO和 7500万美元的贷款,使我们战略极具灵活性。

员工团队

过去一年的成功离不开我们聪明、勤奋、有才干的团队。我为有这样一支团队而感到自豪。在招聘时设置高门槛一直是亚马逊成功的关键因素。

在这里工作不容易(面试时我一直告诉应聘者“工作时间长、勤奋、聪颖,在亚马逊缺一不可。”),但我们的工作是有意义的、对顾客重要的、可以青史留名的。这样的工作肯定不会容易做。我们很幸运能够找到这样一群有献身精神的团队。

明年的目标

我们还在进行早期探索如何通过电子商务为顾客带来新的价值。我们的目标是持续稳固扩大我们的品牌和用户基数。这要求对系统和基础设施持续投资来提升用户体验。我们计划添加音乐到我们的产品线,其他的项目也可以谨慎投资。针对海外用户,我们有许多机会可以提高服务,比如削减运输时间以及提供个性化的体验。可以确定的是,我们面临的挑战不是寻找新的机会扩大业务,而是优化投资顺序。

比起亚马逊创立时,现在我们对电子商务的了解更多,但我们尚在摸索阶段。尽管我们对未来的发展抱有乐观的态度,我们仍需警惕和紧迫感。未来亚马逊将面临的挑战和障碍有以下几点:进取有野心有资金的竞争者、增长障碍和执行风险、产品和地域扩张的风险、为了扩大市场份额的长期资金需求等。然而,像我们已经说的,线上售书,或者说是电子商务这个大概念,将会是个巨大的市场,大量公司都会看到这个巨额的利润。我们满意自己过去的发展,更加兴奋于未来的发展。

1997年对我们来说是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的信任与支持,感谢同事们的辛勤工作,感谢股东们的鼓励与投资。                                                                                              

Jeffrey P. Bezos:亚马逊创始人兼CEO     

参考资料:

  1. 勿忘初心:亚马逊1997年上市致投资者信

那些看似自相矛盾的管理理论

2000年前的孔子曾经留下一句话,在我高中时代就被我同桌经常拿来对我“教育”:中庸之道,过犹不及。我想,中国人的古老哲学智慧真是博大精深啊。简单8个字,就能化解那些看似自相矛盾的观点理论。

矛盾点1

  • 刘润说:管理必须抓大放小,轻易不动手。
  • 吴军说:管理者必须了解细节,才能提升企业效率。

我的解读:管理者的不作为,授权,放权,其实是要把控好这个度,无论是授权执行,还是亲临细节,两边皆须遵循中庸之道,过犹不及。

放权、放手的程度,其实要考虑很多因素,重要的一点是:企业所处的阶段、执行团队与领导者之间的磨合度。

领导者既不能事必躬亲,也不能一无所知。事必躬亲会导致团队无法成长;一无所知会让未成熟的团队失去坚强的决策后盾和清晰的目标指引。

矛盾点2

  • 雷军说:KPI会毁了你的企业。
  • 陈春花说:你应该使用价值观的驱动方式。
  • 阿里创始人则说:绩效管理是企业最有效的管理手段。

我的解读:都对,又都不对。其实,后者是完全对的,一个好的绩效会能让管理变得更轻,也是管理者最重要的事,没有之一;但是,需要因人而异,不是人人都喜欢KPI,或者绩效驱动能起很大的刺激作用。

总体来说,绩效管理一定是需要的,但不应该笼统只用单一的方法,需要“因人设事”。简单来说要看员工的素质、目光和性格。通常计提制、KPI只适用于销售型性格,而价值观激励也只适用于少量的具有长远目光、胸怀、情怀的员工。另外有比较大部分员工,属于“丛业型”,可以采取一些中长期、保健型激励,比如,职业生涯的晋升规划、定期的提薪计划或年度奖金等。

谨防那些绩效管理的坑:1、过分量化和硬性的指标(海底捞也踩过);2、对非销售型性格员工使用过分波动的奖金方案;3、OKR看上去很美,但只能运用于少部分人,同时很容易和KPI混淆;4、计提制虽好,但很容易引起“曾经沧海难为水”及内部失衡、资源争夺,需要有大前提是能创造公平环境,必要时人工干预。

柔性指标,或者KPI与物质奖励脱钩,都是我一些准备尝试的方案。而无论哪种激励,归根结底管理者都是想办法尽可能公平地去分配利益,区别只是短期利益,还是长期利益。当然,能看得懂并选择长期利益的肯定是少数,这需要有过人独到的眼光,所以,没有对错,只有选择。