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车和家CEO – 李想 – 工作四步法

  1. 考虑用户:用户是谁?他们的真实需求是什么
  2. 考虑自己:作为企业,企业的需求是什么
  3. 设定目标:目标要有挑战性,符合战略需求
  4. 定义清楚目标的关键结果,然后开展工作。

思考问题三步:

  1. 知道自己想要什么;
  2. 知道要放弃什么;
  3. 知道要承担什么样的责任。

李想认为,焦虑和痛苦来源有两上。其中一是缺乏智慧,“就是不知道自己想要什么,不知道自己要妥协什么,不知道自己要承担什么责任”。

Zappos创始人自传《三双鞋》学习笔记

Zappos.com作为全球最大的网上鞋城,我还是非常有感情的。因为他是我们西洋汇接入的第一个商家。

这家公司从来不投广告,服务好到权致,而作为一个技术人员,他们网站体验之好、数据之全让我惊讶。

这两天读完了这本来自公司华裔创始人,谢家华的自传,还是有些收获,做笔记作学习之用。

最有感触就是关于打扑克和商业之间的关系,以下是他的见解。

我发现商场和扑克有许多相似之处后,列出了一些我从扑克学到,可以应用于商场上的教训。

评估市场机会

  • 选择牌桌是你可以做的最重要的决策。
  • 如果你发现在现在的牌桌上很难取胜,可以换个牌桌。
  • 如果竞争者太多(有些不按牌理出牌或者没有经验的),即使你是最优秀的,也难于取胜。

市场开发和品牌化

  • 大智若愚,百折不挠,懂得适时虚张声势。
  • 你的“品牌”很重要。

财务

  • 总是做好准备应对可能出现的最坏情况。
  • 赢得局数最多的玩家不一定是最后赢得最多的玩家。
  • 从来没有失手的玩家一定不是最后赢得最多的玩家。
  • 要追求高预期值,而不是低风险。
  • 确保有足够的资金能支付游戏费用及须承担的风险。
  • 只玩你输得起的游戏。
  • 记住这是一场持久战。你可能在短期内失败或者成功,但只有最终的结局才算数。

战略

  • 不要玩你一窍不通的游戏,即使你看到很多人在这场游戏中赚到很多钱。
  • 在赌注不大的时候就弄明白游戏是怎么玩的。
  • 不要作弊。从长远角度看,作弊者都是输家。
  • 坚持你的原则。
  • 随着游戏的动态变化随时调整你的游戏风格,灵活点。
  • 耐心点,想得远些。
  • 最有耐力、最能专注的玩家通常是赢家。
  • 与其他玩家有所区别,与其他人反向行事。
  • 空怀希望并不是一个好计划。
  • 别让自己走歪了。休息一下,四处转转,或者干脆那一夜不玩了会更划算。

不断地学习

  • 自我教育。看书及向过来人学习。
  • 从实践中学习。理论很好,但是经验是无可取代的。
  • 把自己置于高手的圈子里,向他们学习。
  • 赢了一把,并不意味着你很优秀,或者你没有什么可学的了。你可能只是运气好。
  • 不要害怕征求意见。

文化

  • 你必须爱上这个游戏。只有和它朝夕共处,你才能变得更好。
  • 不要狂妄自大,华而不实。因为人外有人。
  • 态度要和蔼,要广交朋友,毕竟这只是个小圈子。
  • 与他人分享你所学到的。
  • 超越你现在正在参与的游戏,寻找更多的机会。你永远不知道会遇到谁,包括毕业的挚友或商场的伙伴。
  • 玩得开心。如果目的不仅在于赚钱,那事情会变得更有趣。

从人类登月的航天史看来,马斯克的SpaceX到底离登陆火星有多远

以下这点来自吴军老师的来信资料,供参考。

中外媒体的差异

似乎只有中国媒体格式关注马斯克,和把马斯克和钢铁侠绑定在一起。在西方世界里面,大众似乎更关心的是民生,而不是遥远的航天。

重型猎鹰到底如何

一、美国专家如是说

“重型猎鹰”首飞第二天,美国商业空间会议(Annual Commercial Space Conference)上的专家尖锐指出:

这辆重型运输工具似乎太小,无法运送乘员或将大件货物运送到遥远的太空;与此同时,它为今天这一代小型卫星服务似乎又太大了。

即是说,“重型猎鹰”就像一个三流大学里刚毕业的大学生,高不成低不就,在航天领域进退两难,十分尴尬。

二、中国火箭专家的看法总结

运载能力:重型猎鹰火箭号称的运载能力,其实是通过三个猎鹰九号捆绑在一起,推算出来的,而他实际上天的,只有两吨重的汽车。

这就好比一个举重运动员,只根据他的肌肉纤维数量来推算他的能举多重,而不是看他实际比赛中举起了多重的杠铃。

推力性能:猎鹰九号用了较取巧的成本更低的做法,将9个性能较低的梅林1D发动机绑在一起工作。其实就是重型猎鹰同时捆绑了27个发动机。

实际上论综合性能,梅林1D的性能指标远不如俄罗斯和中国,特别是中国的“长征五号”。

另外这种同时捆绑多个发动机的做法,也引起了航天界的争议。事实上,密密麻麻地安装27个发动机,稍有差池便会over,可靠性是大大降低。(这对于写代码的我来说非常好理解)

其它技术:SpaceX还没有证明他掌握了很多必要技术,比如变轨技术。没有这个技术,火箭就不可能进入火星轨道。难到要靠巧合吗?

综合来看:SpaceX的努力值得赞许,但是技术水平真不高。

三、媒体的力量

为什么民间对SpaceX的发身在国内外反差会特别大?

  1. 国内媒体喜欢神化一个人,值得造神。
  2. SpaceX和马斯克很会做宣传。比如马斯克,送了他自己那辆樱桃红的特斯拉汽车上天,多浪漫,多有情怀,如果用航天界测试运载能力而一般使用的水呢?放多可能出问题了,放少了会露陷。所以,就让大家去关注他的浪漫情绪吧,瞒天过海了。
  3. 现在出来一个人,同时挑战美、俄、中三天航天大国,让大家对各国政府花了很多钱却鲜有航天领域的进步这个事实,解解恨。

吴军最后怎么建议

中国航天业必须坚持自己的道路,练好内功,打造出有技术含量的大推力火箭,而不是搞那些华而不实的东西。

睡工厂地板的Elon Musk

由于最近架构调整,导致我不得不亲自接管客服、对客服进行培训与梳理流程,确实我已经很多年没有一线去做业务管理了。当有点沮丧的时候,听到这样一则新闻:

Elon Musk回Tesla工厂睡地板去了!

当你以为那个钢铁侠,要把人类送上火星的偶像级人物,做的事情无比高大上的时候,你突然听说他也要回工厂亲自监工,亲自接管生产,并且口吐“Caz biz is hell”的时候,你就会释然:

创业的过程,最伟大的企业家,也并不全是你想像中的高大上,准则只有一个,哪里最需要他,他就会出现在哪里。

回顾三月

在无限长的时间里,变是常态,不变是非常态。但是在有限的时间里不变和渐变是常态,巨变是非常态。

三月即将过去了,每个月都过得很快,好像发生了很多事情,但好像有一些事情又只能用时间去积累,不能指望一下子就做出来。在这里,我贴一些照片出来,回顾一下我及我们公司的三月。

参观海关清关及分拣中心现场

不得不歌颂一下我党,整体流程还是非常规范、完善的,我国电子政务走在全世界的前列,没有之一。

新产品X会员卡开卖

才刚推1个小时就卖了1张,1天内卖了3张,在朋友圈感叹大概是全国卖得最贵的电商会员卡(京东Plus才200来块一年)

上海,开云集团眼镜订货会

受邀参会,接触到顶级奢侈品集团的订货模式

与Farfetch的VP Martin会面

这个准上市公司的高管给我印象非常精干、聪明,大家的商务谈判进程非常愉快,祝愿共赢。

纪梵希创始人高龄离世

上个月刚写完他的实体店,这个月他就走了,年轻时还挺帅。

参加Mr Porter设计师见面会

图中为澳洲的发蜡设计师Patrick,远赴香港与我们见面,一起身穿价值3W+的圣罗兰骑士夹克演绎牛仔很拽。

公司首次CEO分享会

技术宅出来讲述公司的过去和将来,还真不容易,希望可以坚持。

以正合,以奇胜,成功须走正道

无独有偶,上周在得知一些行业的较为浮躁的新闻当晚,就听到这一篇音频。其中这一段让我印象深刻。

《孙子兵法势篇》中讲:“凡战者,以正合,以奇胜。”

很多人误认为了这一句的意思是“出奇制胜”,但实际上的意思是:作战,先要把下面的兵排好,要排得不偏斜,合乎法则,这叫做正。如果这时你还有多余的兵力,你就赢了。

成功的第一要素是走正道。正是常态,奇是非常态。很多人总想着抄近路,喜欢弯道超车,但大师吴军是反对变道超车的说法,真正的F1赛车比较里面的人都知道,超车很少在弯道,而是在直道。只要车的性能好,车手的技术好,就能实现超车。华为超越朗讯、思科等公司,也是靠产品性能越做越好,价格便宜,没有别的手段。

如果我们认定未来是一个光明的未来,堂堂正正地打正规战,成功就是大概率事件。

共勉之。

Elon Musk的雄图伟略

2017年,我相信在媒体上被关注得最多的先锋企业家无疑就是Elon Musk了,没有之一。

这个被称为钢铁侠的男人,随着上年他的重型猎鹰火箭发射成功,大家才发现这个近似疯狂,在操心着人类未来的男人原来并没有讲大话。我认为他已经成为了继乔布斯之后的下一位传奇式人物。

除了他的SpaceX公司,他更出名的,离大众更近的公司其实是他的Tesla。最近在商业课程学习中讲到Tesla从创办开始的故事,才知道这不只是一家电动车公司和商业公司那么简单。表面成功的商业背后,其实同样是他关注着人类未来的雄图伟略

我这里贴出关于马斯克的两封公开信,及一些小背景,以帮助你更好的理解这个人物。

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正在失宠的远程办公

2017年3月,远程办公的鼻祖IBM突然宣布召回正在远程办公的3000多名员工回归实体办公室,标志着IBM正式取消实施了近40年的远程办公制度。在IBM这一制度巅峰时期,有近40%的员工都是在远程办公,曾经还为节省了大量的成本而自豪,如今作出剧烈改变,引起外界热议和评论。

本人认为,远程办公有其优势与劣势,有独特的适用场景,不能一概而论。按照《大西洋月刊》的观点,如果一项工作强调个人生产力,同时不太需要与人沟通互动,也不希望受到干扰,那样自由选择工作地点与时间是好的选择,如作家、单兵作战业绩导向的销售等;如果一个工作强调协同效应与团队合作,那样远程沟通和应用软件并不能很好地代替在办公室里面对面的沟通。

“艾伦曲线”揭示了一种交流模式趋势,两张办公桌离得越远,他们就越没可能交流,如果两张办公桌的距离超过了30米,那样他们定期交流的可能性是趋近于零。而信息技术的出现—按照MIT教授Ben Waber最近的发现指出—并没有有效的降低艾伦曲线的波动。因为这些信息工具本来的目的是消除距离造成的影响,但却通常被使用在熟人当中。在不熟悉的同事/朋友之间,只依赖信息工具来沟通你往往会发现结果就是:误会不断。

另一研究结果“曝光效应”也指出:我们倾向于被熟悉的事物所吸引。简单而言就是:越熟悉,越喜欢。要获得更多的机会,你需要在实体办公室里,多曝光,多表现。

最后作者也提到一点,除了沟通以外,回归实体办公的工作方式,其实更加是为了应对外界瞬息万变的世界而作出即时迅速的反应和调整。软件和互联网行业,正在以惊人的速度更新迭代。识别问题–提供方案–获得反馈–调整路径,只有团队坐在一起紧密配合,才能紧随外界的变化而变化。

最后,自我小结评价一下:对于一些认为上班无趣或无用、努力鼓吹远程办公可以代替实体办公、还有提出经典口号“只工作、不上班”的组织或个体,其实都还没有真正激活办公室和挖掘团队协作的意义。远程办公应该和实体办公相结合。我们积极拥抱生产效率更高的工具,但人类的社交与协作属性从未改变,真正好的组织应该不单止一起上班,还需要一起生活,公司应该不局限于工作,工作也应该不局限于公司。​​​

后记:取消远程办公的不止是IBM一家,还有之前的雅虎、安泰保险金融和百思买。另外一向以宽松和创意著称的苹果和Google,是从来未实行过远程办公的。从这一份名单,我们是否可以看到什么?

支诺的悖论

今天在听吴军老师的“硅谷来信”,提到一个公元前5世纪的数学家,叫支诺,这个人不出名,但提出来的四个悖论,让欧洲人2000年都没法很好的解释。放上来给大家烧烧脑:

悖论一(二分法悖论):从你家(比如说A点)到学校(B点)是不可能的。芝诺讲,要想从A点到B点,先要经过它们的中点,比如说是C点,而要想到达C点,则要经过A和C的中点,假如说是D点……,这样的中点有无穷多个,找不到最后一个。因此从A点出发的第一步其实都迈不出去。
悖论二(阿基里斯悖论):阿基里斯是古希腊神话中著名的飞毛腿,但是芝诺讲如果他和乌龟赛跑,只要乌龟跑出去一段路程,阿基里斯就永远追不上它了。
为了进一步说明这个问题,我们可以简单地假设阿基里斯的速度是乌龟的10倍(当然实际情况远不止10倍),乌龟先跑出10米。等阿基里斯追上了这10米,乌龟已经又跑出1米了,等阿基里斯追上这1米,乌龟又跑出0.1米,……,总之阿基里斯和乌龟的距离在不断地接近,却永远追不上。

是不是觉得很傻,但如果站在他这个角度,确实是不好驳倒的一段悖论?欢迎留言,告诉我你的解释。

另外,是的,Im back。今天开始,本博客继续持续更新。

亚马逊:1997年致投资者信

看了亚马逊贝佐斯1997年上市之始时的致投资者信后,我才明白为什么这个电商巨头这么多年来一直屹立不倒,如今还是全球继苹果、Google、微软之后一直稳坐第四把交椅市值的公众公司。

1997年,我还在初三;没有听过什么是互联网;贝佐斯却已经把创办了才两年的亚马逊网上书城推上了纳斯达克资本市场。当然,我猜马云也是深受他刺激,才会坚定地去创办阿里巴巴公司。

值得每一位创业者尊敬的,1997年,Amazon,致投资者信。

致全体股东:    

今年(1997年)对亚马逊而言,是具有里程碑意义的一年:我们为超过150万消费者提供服务;收入达1.49亿元,同比增长838%;抵御了外部竞争,进一步扩稳固市场领导者的地位。

然而,这只是一个开端。今天,电子商务为顾客省下了宝贵的时间和金钱;明天,通过个性化的服务,电子商务会加速探索的过程。亚马逊通过互联网为顾客创造真正的价值,并且希望在已经建立并完善的市场中创造出一个经久不衰的品牌。

我们站在风口,大规模的商家整理资源以待线上售卖的机会,同时从未在线上购物的顾客们正准备尝试这一新鲜事物。竞争格局正在快速演变。我们的目标是在现有领域快速巩固扩张,同时在新的领域开始探求电子商务的机会。在目标市场我们看到了大量的机会,但风险也摆在我们面前:我们将斥巨资来挑战现有的龙头企业。

放眼未来

长远来看我们为股东创造的价值就是衡量我们成功与否的标志。我们能否巩固和拓展现在我们作为市场领导者的地位直接影响我们的价值。市场领导者就意味着更高的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转和相对优异的资本回报率。

我们的决策也基于这一衡量标准。我们专注于提升能够体现市场领导者地位的各项指标:客户和收入的增长、客户持续定期购买的程度和品牌的知名度。

我们想将我们最根本的决策和管理依据分享给你们,所有股东可以确认是否与你们的投资观一致。

  • 不懈地专注于客户。
  • 专注于成为长期市场领导者,而非短期盈利能力或者市场反应。
  • 不断衡量投资的项目,淘汰回报差的项目,只留下表现最好的。
  • 大胆投资于能够让我们获取市场领导者优势的项目,有些项目能成功,有些则未必,这对我们来说都是宝贵的一课。
  • 如果面临在优化报表和最大化未来现金流之间选择,我们选择后者。
  • 当我们做出大胆选择时,会和你们分享我们的战略思考的步骤以便你们来评估这是否是理性的长期投资。
  • 努力维持精益文化,我们理解节省成本的重要性,尤其在极易净亏损的这一行。
  • 持续招募通才和天才们,并且用股权而非现金来衡量他们的竞争力,我们明白人才的重要性,必须要让他们有主人翁的意识。

我们不敢说以上这些都是正确的投资观,但这就是我们。

在这一基础上,我们来回顾下我们的商业焦点、今年的项目和我们对未来的展望。

留住顾客

从一开始,我们就为顾客提供价值。我们为客户提供一些他们在别处得不到的东西,比如书籍。我们带来的多样化的选择是顾客在实体店里购物时无法比拟的(我们的店铺足有6个足球场那么大)。并且我们用实用、易于搜索、方便浏览的形式,24小时365天不间断地将商品展示给客户。我们将持续改进用户体验。现在我们有了礼品券、一键购物、海量评论、浏览选项和推荐等功能。我们通过降低价格来提升客户价值。口碑营销是我们最有力的武器,我们由衷感谢顾客对我们的信任。重复购买和口碑营销使亚马逊成为线上售书的领导者。

1997年,亚马逊走过了漫长的道路:

  • 销售额从1996年的1570万增长到1.49亿——增长了838%。
  • 顾客账户从18万到151万——增长了738%。
  • 回头客的订单占比从1996年第4季度的46%到1997年第四季度的58%。
  • 根据用户使用率,我们网站从前90名进入前20名。
  • 我们和许多重要的战略合作伙伴建立了长期的关系。

基础设施

1997年,我们努力扩展商业基础设施来支撑快速发展的交通、销售和服务等级:

  • 亚马逊的员工从158名增长到614名,尤其加强了管理团队。
  • 配销中心从5万平方英尺增长到28.5万,其中包括在西雅图的设施扩建了70%,和11月在特拉华建立的第二个配销中心。
  • 年底存货升至20万种,提升客户选择面。
  • 现金和投资余额在年底达到1.25亿美元,由于今年的IPO和 7500万美元的贷款,使我们战略极具灵活性。

员工团队

过去一年的成功离不开我们聪明、勤奋、有才干的团队。我为有这样一支团队而感到自豪。在招聘时设置高门槛一直是亚马逊成功的关键因素。

在这里工作不容易(面试时我一直告诉应聘者“工作时间长、勤奋、聪颖,在亚马逊缺一不可。”),但我们的工作是有意义的、对顾客重要的、可以青史留名的。这样的工作肯定不会容易做。我们很幸运能够找到这样一群有献身精神的团队。

明年的目标

我们还在进行早期探索如何通过电子商务为顾客带来新的价值。我们的目标是持续稳固扩大我们的品牌和用户基数。这要求对系统和基础设施持续投资来提升用户体验。我们计划添加音乐到我们的产品线,其他的项目也可以谨慎投资。针对海外用户,我们有许多机会可以提高服务,比如削减运输时间以及提供个性化的体验。可以确定的是,我们面临的挑战不是寻找新的机会扩大业务,而是优化投资顺序。

比起亚马逊创立时,现在我们对电子商务的了解更多,但我们尚在摸索阶段。尽管我们对未来的发展抱有乐观的态度,我们仍需警惕和紧迫感。未来亚马逊将面临的挑战和障碍有以下几点:进取有野心有资金的竞争者、增长障碍和执行风险、产品和地域扩张的风险、为了扩大市场份额的长期资金需求等。然而,像我们已经说的,线上售书,或者说是电子商务这个大概念,将会是个巨大的市场,大量公司都会看到这个巨额的利润。我们满意自己过去的发展,更加兴奋于未来的发展。

1997年对我们来说是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的信任与支持,感谢同事们的辛勤工作,感谢股东们的鼓励与投资。                                                                                              

Jeffrey P. Bezos:亚马逊创始人兼CEO     

参考资料:

  1. 勿忘初心:亚马逊1997年上市致投资者信