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睡工厂地板的Elon Musk

由于最近架构调整,导致我不得不亲自接管客服、对客服进行培训与梳理流程,确实我已经很多年没有一线去做业务管理了。当有点沮丧的时候,听到这样一则新闻:

Elon Musk回Tesla工厂睡地板去了!

当你以为那个钢铁侠,要把人类送上火星的偶像级人物,做的事情无比高大上的时候,你突然听说他也要回工厂亲自监工,亲自接管生产,并且口吐“Caz biz is hell”的时候,你就会释然:

创业的过程,最伟大的企业家,也并不全是你想像中的高大上,准则只有一个,哪里最需要他,他就会出现在哪里。

回顾三月

在无限长的时间里,变是常态,不变是非常态。但是在有限的时间里不变和渐变是常态,巨变是非常态。

三月即将过去了,每个月都过得很快,好像发生了很多事情,但好像有一些事情又只能用时间去积累,不能指望一下子就做出来。在这里,我贴一些照片出来,回顾一下我及我们公司的三月。

参观海关清关及分拣中心现场

不得不歌颂一下我党,整体流程还是非常规范、完善的,我国电子政务走在全世界的前列,没有之一。

新产品X会员卡开卖

才刚推1个小时就卖了1张,1天内卖了3张,在朋友圈感叹大概是全国卖得最贵的电商会员卡(京东Plus才200来块一年)

上海,开云集团眼镜订货会

受邀参会,接触到顶级奢侈品集团的订货模式

与Farfetch的VP Martin会面

这个准上市公司的高管给我印象非常精干、聪明,大家的商务谈判进程非常愉快,祝愿共赢。

纪梵希创始人高龄离世

上个月刚写完他的实体店,这个月他就走了,年轻时还挺帅。

参加Mr Porter设计师见面会

图中为澳洲的发蜡设计师Patrick,远赴香港与我们见面,一起身穿价值3W+的圣罗兰骑士夹克演绎牛仔很拽。

公司首次CEO分享会

技术宅出来讲述公司的过去和将来,还真不容易,希望可以坚持。

以正合,以奇胜,成功须走正道

无独有偶,上周在得知一些行业的较为浮躁的新闻当晚,就听到这一篇音频。其中这一段让我印象深刻。

《孙子兵法势篇》中讲:“凡战者,以正合,以奇胜。”

很多人误认为了这一句的意思是“出奇制胜”,但实际上的意思是:作战,先要把下面的兵排好,要排得不偏斜,合乎法则,这叫做正。如果这时你还有多余的兵力,你就赢了。

成功的第一要素是走正道。正是常态,奇是非常态。很多人总想着抄近路,喜欢弯道超车,但大师吴军是反对变道超车的说法,真正的F1赛车比较里面的人都知道,超车很少在弯道,而是在直道。只要车的性能好,车手的技术好,就能实现超车。华为超越朗讯、思科等公司,也是靠产品性能越做越好,价格便宜,没有别的手段。

如果我们认定未来是一个光明的未来,堂堂正正地打正规战,成功就是大概率事件。

共勉之。

Elon Musk的雄图伟略

2017年,我相信在媒体上被关注得最多的先锋企业家无疑就是Elon Musk了,没有之一。

这个被称为钢铁侠的男人,随着上年他的重型猎鹰火箭发射成功,大家才发现这个近似疯狂,在操心着人类未来的男人原来并没有讲大话。我认为他已经成为了继乔布斯之后的下一位传奇式人物。

除了他的SpaceX公司,他更出名的,离大众更近的公司其实是他的Tesla。最近在商业课程学习中讲到Tesla从创办开始的故事,才知道这不只是一家电动车公司和商业公司那么简单。表面成功的商业背后,其实同样是他关注着人类未来的雄图伟略

我这里贴出关于马斯克的两封公开信,及一些小背景,以帮助你更好的理解这个人物。

Continue reading Elon Musk的雄图伟略

正在失宠的远程办公

2017年3月,远程办公的鼻祖IBM突然宣布召回正在远程办公的3000多名员工回归实体办公室,标志着IBM正式取消实施了近40年的远程办公制度。在IBM这一制度巅峰时期,有近40%的员工都是在远程办公,曾经还为节省了大量的成本而自豪,如今作出剧烈改变,引起外界热议和评论。

本人认为,远程办公有其优势与劣势,有独特的适用场景,不能一概而论。按照《大西洋月刊》的观点,如果一项工作强调个人生产力,同时不太需要与人沟通互动,也不希望受到干扰,那样自由选择工作地点与时间是好的选择,如作家、单兵作战业绩导向的销售等;如果一个工作强调协同效应与团队合作,那样远程沟通和应用软件并不能很好地代替在办公室里面对面的沟通。

“艾伦曲线”揭示了一种交流模式趋势,两张办公桌离得越远,他们就越没可能交流,如果两张办公桌的距离超过了30米,那样他们定期交流的可能性是趋近于零。而信息技术的出现—按照MIT教授Ben Waber最近的发现指出—并没有有效的降低艾伦曲线的波动。因为这些信息工具本来的目的是消除距离造成的影响,但却通常被使用在熟人当中。在不熟悉的同事/朋友之间,只依赖信息工具来沟通你往往会发现结果就是:误会不断。

另一研究结果“曝光效应”也指出:我们倾向于被熟悉的事物所吸引。简单而言就是:越熟悉,越喜欢。要获得更多的机会,你需要在实体办公室里,多曝光,多表现。

最后作者也提到一点,除了沟通以外,回归实体办公的工作方式,其实更加是为了应对外界瞬息万变的世界而作出即时迅速的反应和调整。软件和互联网行业,正在以惊人的速度更新迭代。识别问题–提供方案–获得反馈–调整路径,只有团队坐在一起紧密配合,才能紧随外界的变化而变化。

最后,自我小结评价一下:对于一些认为上班无趣或无用、努力鼓吹远程办公可以代替实体办公、还有提出经典口号“只工作、不上班”的组织或个体,其实都还没有真正激活办公室和挖掘团队协作的意义。远程办公应该和实体办公相结合。我们积极拥抱生产效率更高的工具,但人类的社交与协作属性从未改变,真正好的组织应该不单止一起上班,还需要一起生活,公司应该不局限于工作,工作也应该不局限于公司。​​​

后记:取消远程办公的不止是IBM一家,还有之前的雅虎、安泰保险金融和百思买。另外一向以宽松和创意著称的苹果和Google,是从来未实行过远程办公的。从这一份名单,我们是否可以看到什么?

支诺的悖论

今天在听吴军老师的“硅谷来信”,提到一个公元前5世纪的数学家,叫支诺,这个人不出名,但提出来的四个悖论,让欧洲人2000年都没法很好的解释。放上来给大家烧烧脑:

悖论一(二分法悖论):从你家(比如说A点)到学校(B点)是不可能的。芝诺讲,要想从A点到B点,先要经过它们的中点,比如说是C点,而要想到达C点,则要经过A和C的中点,假如说是D点……,这样的中点有无穷多个,找不到最后一个。因此从A点出发的第一步其实都迈不出去。
悖论二(阿基里斯悖论):阿基里斯是古希腊神话中著名的飞毛腿,但是芝诺讲如果他和乌龟赛跑,只要乌龟跑出去一段路程,阿基里斯就永远追不上它了。
为了进一步说明这个问题,我们可以简单地假设阿基里斯的速度是乌龟的10倍(当然实际情况远不止10倍),乌龟先跑出10米。等阿基里斯追上了这10米,乌龟已经又跑出1米了,等阿基里斯追上这1米,乌龟又跑出0.1米,……,总之阿基里斯和乌龟的距离在不断地接近,却永远追不上。

是不是觉得很傻,但如果站在他这个角度,确实是不好驳倒的一段悖论?欢迎留言,告诉我你的解释。

另外,是的,Im back。今天开始,本博客继续持续更新。

亚马逊:1997年致投资者信

看了亚马逊贝佐斯1997年上市之始时的致投资者信后,我才明白为什么这个电商巨头这么多年来一直屹立不倒,如今还是全球继苹果、Google、微软之后一直稳坐第四把交椅市值的公众公司。

1997年,我还在初三;没有听过什么是互联网;贝佐斯却已经把创办了才两年的亚马逊网上书城推上了纳斯达克资本市场。当然,我猜马云也是深受他刺激,才会坚定地去创办阿里巴巴公司。

值得每一位创业者尊敬的,1997年,Amazon,致投资者信。

致全体股东:    

今年(1997年)对亚马逊而言,是具有里程碑意义的一年:我们为超过150万消费者提供服务;收入达1.49亿元,同比增长838%;抵御了外部竞争,进一步扩稳固市场领导者的地位。

然而,这只是一个开端。今天,电子商务为顾客省下了宝贵的时间和金钱;明天,通过个性化的服务,电子商务会加速探索的过程。亚马逊通过互联网为顾客创造真正的价值,并且希望在已经建立并完善的市场中创造出一个经久不衰的品牌。

我们站在风口,大规模的商家整理资源以待线上售卖的机会,同时从未在线上购物的顾客们正准备尝试这一新鲜事物。竞争格局正在快速演变。我们的目标是在现有领域快速巩固扩张,同时在新的领域开始探求电子商务的机会。在目标市场我们看到了大量的机会,但风险也摆在我们面前:我们将斥巨资来挑战现有的龙头企业。

放眼未来

长远来看我们为股东创造的价值就是衡量我们成功与否的标志。我们能否巩固和拓展现在我们作为市场领导者的地位直接影响我们的价值。市场领导者就意味着更高的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转和相对优异的资本回报率。

我们的决策也基于这一衡量标准。我们专注于提升能够体现市场领导者地位的各项指标:客户和收入的增长、客户持续定期购买的程度和品牌的知名度。

我们想将我们最根本的决策和管理依据分享给你们,所有股东可以确认是否与你们的投资观一致。

  • 不懈地专注于客户。
  • 专注于成为长期市场领导者,而非短期盈利能力或者市场反应。
  • 不断衡量投资的项目,淘汰回报差的项目,只留下表现最好的。
  • 大胆投资于能够让我们获取市场领导者优势的项目,有些项目能成功,有些则未必,这对我们来说都是宝贵的一课。
  • 如果面临在优化报表和最大化未来现金流之间选择,我们选择后者。
  • 当我们做出大胆选择时,会和你们分享我们的战略思考的步骤以便你们来评估这是否是理性的长期投资。
  • 努力维持精益文化,我们理解节省成本的重要性,尤其在极易净亏损的这一行。
  • 持续招募通才和天才们,并且用股权而非现金来衡量他们的竞争力,我们明白人才的重要性,必须要让他们有主人翁的意识。

我们不敢说以上这些都是正确的投资观,但这就是我们。

在这一基础上,我们来回顾下我们的商业焦点、今年的项目和我们对未来的展望。

留住顾客

从一开始,我们就为顾客提供价值。我们为客户提供一些他们在别处得不到的东西,比如书籍。我们带来的多样化的选择是顾客在实体店里购物时无法比拟的(我们的店铺足有6个足球场那么大)。并且我们用实用、易于搜索、方便浏览的形式,24小时365天不间断地将商品展示给客户。我们将持续改进用户体验。现在我们有了礼品券、一键购物、海量评论、浏览选项和推荐等功能。我们通过降低价格来提升客户价值。口碑营销是我们最有力的武器,我们由衷感谢顾客对我们的信任。重复购买和口碑营销使亚马逊成为线上售书的领导者。

1997年,亚马逊走过了漫长的道路:

  • 销售额从1996年的1570万增长到1.49亿——增长了838%。
  • 顾客账户从18万到151万——增长了738%。
  • 回头客的订单占比从1996年第4季度的46%到1997年第四季度的58%。
  • 根据用户使用率,我们网站从前90名进入前20名。
  • 我们和许多重要的战略合作伙伴建立了长期的关系。

基础设施

1997年,我们努力扩展商业基础设施来支撑快速发展的交通、销售和服务等级:

  • 亚马逊的员工从158名增长到614名,尤其加强了管理团队。
  • 配销中心从5万平方英尺增长到28.5万,其中包括在西雅图的设施扩建了70%,和11月在特拉华建立的第二个配销中心。
  • 年底存货升至20万种,提升客户选择面。
  • 现金和投资余额在年底达到1.25亿美元,由于今年的IPO和 7500万美元的贷款,使我们战略极具灵活性。

员工团队

过去一年的成功离不开我们聪明、勤奋、有才干的团队。我为有这样一支团队而感到自豪。在招聘时设置高门槛一直是亚马逊成功的关键因素。

在这里工作不容易(面试时我一直告诉应聘者“工作时间长、勤奋、聪颖,在亚马逊缺一不可。”),但我们的工作是有意义的、对顾客重要的、可以青史留名的。这样的工作肯定不会容易做。我们很幸运能够找到这样一群有献身精神的团队。

明年的目标

我们还在进行早期探索如何通过电子商务为顾客带来新的价值。我们的目标是持续稳固扩大我们的品牌和用户基数。这要求对系统和基础设施持续投资来提升用户体验。我们计划添加音乐到我们的产品线,其他的项目也可以谨慎投资。针对海外用户,我们有许多机会可以提高服务,比如削减运输时间以及提供个性化的体验。可以确定的是,我们面临的挑战不是寻找新的机会扩大业务,而是优化投资顺序。

比起亚马逊创立时,现在我们对电子商务的了解更多,但我们尚在摸索阶段。尽管我们对未来的发展抱有乐观的态度,我们仍需警惕和紧迫感。未来亚马逊将面临的挑战和障碍有以下几点:进取有野心有资金的竞争者、增长障碍和执行风险、产品和地域扩张的风险、为了扩大市场份额的长期资金需求等。然而,像我们已经说的,线上售书,或者说是电子商务这个大概念,将会是个巨大的市场,大量公司都会看到这个巨额的利润。我们满意自己过去的发展,更加兴奋于未来的发展。

1997年对我们来说是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的信任与支持,感谢同事们的辛勤工作,感谢股东们的鼓励与投资。                                                                                              

Jeffrey P. Bezos:亚马逊创始人兼CEO     

参考资料:

  1. 勿忘初心:亚马逊1997年上市致投资者信

愿景、使命、价值观、战略

要问到这四个词是什么意思,我猜99%的朋友都无法作答。你可能会说,这也太虚了吧。

对了,你可能觉得做人做事,必须要务实。那务虚就一定是贬义词吗?

先来看看“远景”和“使命”。看看他们的英文,你可能就会明白了。

愿景:Vision

一幅描绘美好前景的景像。如果说做人要有梦想,那么做企业就需要有远景。

使命:Mission

要达到这个美好的远景,你需要做什么,或者说要扮演一个怎么样的角色。

企业家如果没有给企业设定远景,就和人活着没有梦想一样,和咸鱼没有区别。

想起30年前微软的远景:

让每个人桌面都有一台电脑

你是不是觉得不可思议之余,同时也隐隐感觉到微软的伟大了?

西洋汇的远景:

让海淘像淘宝一样地方便,让中国消费者买到更低价的国外好货。

西洋汇的使命:

成为海外商家进入中国的大数据服务平台。帮海外的货找到中国的流量,帮中国的流量找到海外的货。


那能不能赚钱是愿景呢?

如果把“赚钱”当梦想,那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化,偷懒,腐败,可能防不胜防。所以,作为CEO,一定要想清楚,到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标,赚钱当成结果,这家企业,才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。

价值观

如果说法律是人的行为准则的最低要求,那道德就是人的行为准则的最高标准。

如果是企业规章制度是企业的“法律”,那么价值观则是企业的“道德”。

还有人说价值观就是企业文化。是的,价值观,或者企业文化,都是告诉员工,希望你怎么做,你应该怎么做,怎样做是对的。

当一件事情,没有明确的企业制度或法规告诉你应该怎么做的时候,那价值观此时就是量度准则。

西洋汇16字核心价值观:
  • 目标导向
  • 自主高效
  • 团结协作
  • 拥抱变化

这16字需要仔细体会。一些习以为常的东西,不要以为自己真的懂,特别是第一句目标导向,听起来简单,但事实上有多少人能真正理解这句话的含义?

相关阅读:跟谁一起工作,到底有多重要

战略

战略很多人好像明白是什么东西,但又说不出来。最近听到一个特别好的比喻:

如果把“去珠峰”当作一个愿景,你不可能像超人一样直线飞过去。你必须深刻了解地面环境,选择可行路径,曲线到达目的地。 这条曲线路径,就是战略。

比喻得太好了。

战略四步法:

  1. 绘制地图
  2. 选择路径
  3. 当下一步
  4. 抬头看路

这就是为什么定战略必须先有全局观。对应到企业,CEO必须对你所在的行业有一个全面的认识。行业里主要的玩家是哪几家?有哪几种商业模式?这是一个赢家通吃的行业,还是一个分散市场?这个行业主要是靠产品驱动,还是营销驱动,还是渠道驱动?赢得市场主要的资源是资本还是人才,还是技术创新?在这个行业建立护城河的的方法是什么,网络效应,还是规模优势,还是心智模式?

这几个问题确实是每一个CEO都必须先想清楚的。

最后用雷军的那句话总结一下:

不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。

2014总结

今年因为在美国过了新年,在美国天天赶路,无心写作,因此2014年的总结就留到回国现在才写。

大导演彭浩翔的目标是一年划3次雪,潜3次水。我今年也实现了目标,就是去6次旅游(广东省内的不算)。

  1. 2014年2月 云南西双版纳
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  2. 2014年4月 泰国布吉岛IMG_3317
  3. 2014年6月 内蒙古呼伦贝尔
    呼伦贝尔
  4. 2014年8月 大西北之西安、青海湖、甘肃
    青海湖
  5. 2014年9月 四川海螺沟
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  6. 2014年12月 美国加州
    美国

目标不一定要是金钱,不一定要是事业。这也是一种生活态度。

推荐好文章:免费的终结

如醍醐灌顶的好文章。记下与同行从业人员互勉。

很久以前就发现互联网的畸态发展, 人人都想做平台,人人都不敢收费。但事实上是,可以免费的TVB、广州电台、新浪等都只有一个,他们都是最大、最具影响力的媒体。

2006年,我们一干人提出CoolLittleThings思路,然后SVNCHINA开始坚持走收费路线,我们一路探索过来,也证实了收费其实是可行的,只要你有:足够好的产品;方便的购买方式;合理的定价;有差别的服务;盗版的难以获得。

2011年,我会再去探索B2B市场基于云计算的企业级软件的新模式。

申音:免费的终结

从前,它是一只戴围脖的企鹅管家,一开始您靠它泡妞扯淡,后来它帮您发短信、玩游戏、传文件、看视频、开邮箱、买东西……

从前,他是一位智商250的110警察,先是主动为您挡流氓,后来义务给您修系统、杀病毒、管文件、看网页、选下载……

它们什么都乐意替您干,您是大爷大奶,不是顾客,不用付钱,没有交易,交出钥匙就省心。

直到有一天,两个“活雷锋”互殴起来,要比比谁更有资格看管咱家的保险箱。

用户可以被代表,不代表你我就该被忽悠。中国互联网安装量第一大和第二大的客户端,都誓言永久免费,都口口声声说“用户利益至上”,为什么却造成了互联网有史以来最鸡犬不宁的一战?

因为“免费”。

“免费”(Free),早已是互联网业的常识,自从前两年,《连线》杂志光头总编克里斯•安德森写了一本同名大作,人人都觉得这是数字网络时代的商业成功定律。每个互联网公司的CEO都会煞有其事地告诉你,比特经济笼罩下,一切由信息构成的产品的边际成本都在趋零化,所以我们的定价干脆就是零。

事实看来也的确如此,往前十年,全球互联网的成功案例,几乎全是用免费的产品和服务去吸引海量用户,然后再通过广告,或者增值服务或其他虚拟产品收费来获得成功,雅虎是这么走过来的,GOOGLE是这么走过来的,Facebook也是这么走过来的,至于新浪、盛大、百度、QQ、阿里巴巴淘宝等等也都是这么熬出头的。

而在中国,“免费”经济似乎拥有一个比美国更肥沃的商业土壤。内容的原创与知识产权的保护,从来没有真正帮助从业者赚过大钱。贪婪的抄袭和复制,反而能带来源源不断的收益;消费者喜欢赠品、盗版和山寨,对品质没有奢求;企业不愿意为任何软件和服务付费,不在乎法律风险;支付手段和信用体系一直就没完善过,线下收费都不易。

还有什么是比“免费”更好的遮羞布?它们在遮羞布下干什么,你真的知道吗?“免费”还能否继续gelivable?

危险的免费

当QQ吃肉的时候,360就注定只能和别人一起抢汤了。

免费的第一个阴暗面,是必然带来一家独大。因为网络效应的缘故,只要睡莲布满了池塘,下面的水藻就很难再获得阳光。Google的CEO施密特曾经坦言:免费的问题在于,它排除了市场上所有的价格歧视结构,结果往往会造成赢家通吃。

Google成了用户使用最多的搜索技术公司,其它搜索不管技术多么先进,也很难再动摇它地位。视频分享行业出了一个优酷,烧了1.6亿美金成就一个还没赚钱也有30亿美金市值的公司,因为官司迟迟上不了的土豆价值不低于10亿美金,至于酷六网就只有2亿,还有3-400家钱烧光倒闭的,你认为这是在创造价值还是毁灭价值?

最后你会发现,互联网行业造就的大公司,远远比其他传统行业要少。巨木之下,小树难生。依靠免费形成的寡头经济不是一个正常的商业生态。传统媒体的内容,通过新浪和百度等的免费渠道,获得了最大效果的用户关注,但广告价值却直接被后两者截流了,而且用户也减少购买付费的纸质版本。结果,内容商无力再支付高昂的生产成本,再也提供不了高质量的内容。

免费的第二个阴暗面,是用户迁移成本极低,这又是用户选择成本为零造成的。于是,赢家不得不想尽办法用各种应用圈住用户。

在免费的基础上,构筑自己的竞争壁垒并不轻松。免费并非无成本,先行者为了推广免费,得花费大量的资金,而为了维护壁垒,还得花更多钱,让后来者无法超越。

周鸿祎讲,免费的产品一定要做得比收费的产品还好,这原本是违背经济学常识的,但在互联网行业却一再发生了。反正,羊毛最终还是要出在羊身上。《征途》的暴利,让之前按小时收费的网游同行们,几乎一致地转向游戏免费、道具收费。游戏一定要好玩,情节必须得刺激,只有让玩家沉迷于其中,才能有各种收钱的机会。

在免费模式下,一切人性的弱点,都会成为赚钱的突破口。免费模式下赚取的利润一定会比收费更多。你真好意思让自己的QQ形象就穿条三角裤跟人裸聊吗?

聪明人都知道,堡垒往往不是从正面攻破的。你要光做一个IM软件,QQ肯定不会抄你。但是其它任何客户端,都有可能成为它致命的后门。

所以,别骂QQ抄袭,这完全是一种下意识的“膝跳反应”。它一定会阻止任何企图通过免费客户端夺取它用户的公司。只让用户的注意力流向自己控制的地盘。而那些免费软件的后来者会发现,从商业模式到可持续的盈利模式总是很难走通的。

免费的第三个阴暗面,是它很可能破坏一切商业的基础:信用。

没有谁会永远当雷锋的,你免费获得了多少,你相应地就会失去多少。失去金钱是小事,失去隐私和生活才是大事。

的确,在付费的商业模式下,企业依旧存在着收集客户信息的可能,但这些只能更好地帮它分析用户购买的行为,并非其主要收入的来源。而在免费的模式下,你只是用户,不是顾客,企业根本无需顾忌契约关系带来的风险。它们有着强烈的动力去搜刮一切隐私并将之变现出售。

传播学者魏武挥兄在《隐私的背后》一文中,引用了国内一家知名的sns的隐私条款:“承诺不会在未获得用户许可的情况下擅自将用户的个人资料信息出租或出 售给任何第三方,但以下情况除外:……本站发现您违反了本站服务条款或本站其它使用规定。”换句话说,如果你违犯了站方的一些规定,你的个人资料就有权被出售了。

我们之所以还对Google有所信任。因为它有“不作恶”的公开承诺,而且为了证明这一点,甚至不惜放弃某些国家的市场。

但对于无法有效向用户直接收费的中国互联网业,公司要实现营业收入,一个最现实的办法便是通过扫描和收集用户信息,实现所谓的“精准广告”,或者将信息售予他人。而且,根本不用担心受惩罚。

对于QQ和360安全这样装机量数以亿计的软件来说,其对中国数亿网民电脑信息和用户行为的掌握,已经成为这些软件赖以生存与发展的根基。

隐私的背后就是商业利益,就是广告价值。免费模式对于用户隐私的贪婪,会远远超过收费模式。如果说,下一代互联网是以人为核心的社交网络,那么,肯会有更多虎视眈眈的家伙盯着我们曝露的隐私。

你我并不知道自己有多少价值,但它们知道。别以为免费是我们占了它们便宜,其实,是它们窃取了我们原本可以高价出售的个人信息。

免费,不仅昂贵,而且危险。

付费的互联网

今年夏天,当我看到《连线》杂志的iPad版,毫不脸红地在APP Store里标出了4.99美元一期的价格时,我意识到光头先生又领先咱们一步了。

收费——免费——收费,这其实是一个“再常识”的过程。

移动互联网、实名社交媒体和电子商务,是今后5年互联网发展的三大主旋律。它们共同证明了一件事情。就是虚拟世界越来越跟真实世界融合在一起。而在现实生活里,免费只是试用,收费才是常态。

我们再也不必人格分裂地一半在现实世界里辛苦谋生,一半在Cyber空间里呼风唤雨。在Facebook和新浪微博里,我们越来越多地通过实名认证建立真实关系。个人信用在互联网社区上的累积,使得付费成了可能。

手机里藏着我们几乎所有的生活秘密和个人信息,通过它直达每个人的社会网络,陪伴我们生活的2/3以上时间。而电子商务不仅意味着信息流与资金流、物流的三位一体,更是“Online 2 Offline”(线上与线下的结合)。不收费,你都不放心。

很有可能,“免费互联网”时代的拐点正在到来。

想一想,除了微博,今年最火爆的互联网模式是什么?

是团购。2008年11月才创立的Groupon 仅仅用了两年时间就创造了60亿美元的收购估值。史上最快速度突破5千万美元的月营业额,50%的毛利率,30%的营收增长。在国内,拉手、美团这样的模仿者,也已经达到了每月数千万人民币的营业额,30%的净利润,这样的生意很性感。

这是一个典型的付费商业模式,而且是最爽的“预付费”模式。通过大幅折扣调动消费者的理性购买力,一天一团限时抢购又是最直接的感性刺激,用户必须先交钱后享受服务。它不是在卖广告位,而是直接在卖顾客。

传统的摄影写真工作室就这样被团购改变了。原来是拍一套数千元,一天也就接两三单活。而上一次团购,就能带来上千的客流。就算价格只有原来的1/5,但客流或许是原来的10倍。类似这样的本地生活服务业都可能被团购改变。

以70后和80后为主的新一代消费者更敢在互联网上花钱。在此前十年,中国社会的中坚层对互联网是漠视甚至敌视的。而那些敢于拥抱互联网的年轻人在经济上却并不宽裕。

现在,轮到他们成为社会的中流,财富的创造者,同时也正在成为企业决策者与执行层。他们是数字化的一代,对于互联网没有恐惧。他们见识过硬件产品是如何高台跳水的,也乐意为《哈利波特》、《明朝那些事》、《魔兽世界》这样的NB内容一遍遍掏钱,而且还是正版。

他们所在的企业正在习惯于购买阿里巴巴的诚信通、百度的关键字、淘宝商城的位置,他们理解电子商务才是未来的商务。而随着B2C的互联网释放出巨大的用户需求,反而会对企业的后台IT能力形成倒逼。这时候,与云计算相关的B2B企业级软件该有大发展吧?

有了支付宝、有了网银、有了拉卡拉、有了Q币和点卡,尽管付费仍然有些麻烦,但已经不是那么无法忍受。在手机应用商城、APP Store这样的封闭系统里,所见可以迅速转化为所得。问题仅在于,城市的年轻人多年来被太多的免费产品给惯坏了喂饱了。就算买了一个iPhone4,他们第一想法也是“越狱”。

如果说,传统互联网是从精英到草根,那么,移动互联网的路线就是从草根到精英。“被割裂的互联网”很可能在付费的旗帜下更加碎片化、社群化。这并非坏事,因为免费+广告模式成立的前提是满足尽可能多的用户的最普遍需求,只有5-10%高端用户付钱,大多数人看广告。而用户付费模式是深挖特定用户群市场需求,精耕细作。事实证明,像斯凯这样围绕山寨机和打工仔干起来的移动互联网公司更加可怕。

毫无疑问,苹果和亚马逊是眼下把“付费互联网”发挥到极致的两家公司。围绕着iPad 和Kindle,他们正在重塑内容产业的价值链,核心在于,让用户享受比免费更及时更愉快的体验,让内容生产者拿到他们该拿的钱。

在纳斯达克上,今年的股价比苹果和亚马逊涨得还猛的两家美国互联网公司是Netflix和Opentable。同样,它们也是敢要用户“付费”的互联网公司。

Netflix是北美一家提供视频流媒体点播服务的公司。用户只需要每月支付 8.9 美金,就可以无限制的观赏视频电影电视。而他其实是从一家 DVD租赁商(每次一片,免邮政投递运费)转型而来。现在Netflix 在各个平台上都有客户端,比如电脑,XBox,Wii,PS3,iPhone,iPad,Android,还有支持互联网的Google TV、Apple TV等等。如今Netflix已成为美国最大的视频内容供应商之一,2010年3季度用户总数达1600万人,净利润3800万美元。就连优酷在上市前路演时,也不再说自己是中国的“Youtube+Hulu”,而是以Youtube的规模,走Hulu+Netflix的道路。

OpenTable是美国知名网络订餐网站,同时也是一家Software-as-a-Service(SaaS,软件即服务)的公司。它向餐馆销售一款订餐软件,借助这套软件系统,OpenTable能为餐厅提供的服务包括:把客户订餐的需求具体到时间(1点还是1点15分)、位置(靠窗还是走廊)、价格(是否有打折)等等因素,然后提供便捷和迅速的预订。在OpenTable的总收入中,有54%来自餐厅的月租费,42%来自每一笔订单的佣金,还有4%来自给餐厅装软件的初装费。

想找用户收钱是一回事,真有本事收到钱是另一回事。

用户的选择

过去6个月里,我平均每个月在我的iPad上花费20美金,用双币信用卡支付。

这不是一个惊人的数字。也并没有影响我的生活质量。这大概相当于一对情侣在北京万达影城看场大片的基本花销。

但这区区20美金,让我免除了免费盗版的负罪感。事实上,我会热情地使用我下载的每一个付费软件。并且毫不留情地删掉那些碍眼的免费软件。

现在是一个什么年代?信息过剩,物质丰裕。因为我们的拥有过剩,结果导致无从选择。在心理学上,付一块钱和不付钱就是本质的区别。收费就意味着选择的成本。一旦选择,就意味着利益关系的确立。

我问自己,为什么过去向我收费不成功?产品不够好;购买方式不方便;定价不合理;无差别的服务;盗版的轻松获得。

现在这些问题基本上已不再是问题。关键在于,用户为什么选择?

首先是“稀缺”。马化腾认为,不要被“免费”吓倒,拥有“稀缺性”就拥有了破解免费魔咒的武器。并不是所有有价值的东西都就可以在市场中找到价格,比如空气对所有人都非常重要很有价值。但是没有人去买卖这个空气,为什么呢?太多了。

创造稀缺性的办法?第一得有一个长期的大量品牌投资和口碑传播,比如LV,比如披头士,比如冯小刚。第二要营造一个不可复制的独特体验,就像海关罚款都拦不住的iPad。

数字时代的稀缺性一定是创造出来的,而且是限量的。就像大片《阿凡达》一样,只能在IMAX放映厅里才能看到震撼效果。就算有高清盗版又怎么样?上映一两个月,还处于排队饥渴状态。如果不是某部委喊停,17亿国内票房绝对不是句号。迈克杰克逊已经死了,他留下来的哪些未发表歌曲,卖一首少一首。你是铁杆歌迷,你难道不会收藏纪念吗?

其次,还有“时间成本”。2011年什么最贵?时间成本。乔布斯为了推销他的iTunes,说过一句恶毒的话:你为了不付费听音乐,意味着“你的平均收入比社会的平均工资要低”。这话在中国行不通,中国付费下载音乐的,很多都是富士康代工厂的工人。为什么?因为他们要赚钱就得玩命加班,没有看《非诚勿扰》的时间,没有上百度淘宝的时间。好歹有个手机,下班能放松就抓紧放松。

另一个付费点歌的地方在哪?是婚介交友网站世纪佳缘,为了第一时间表白心意,潜在恋人们把点歌当作虚拟礼物,卖歌成了该网站的重要收入之一。

“想付就付”,不把钱当钱。全球最大的社交网络Facebook ,最近推出了自有的虚拟货币系统(Facebook credits,是不是有点像Q币?),用户需首先使用现金购买这个“信用币”,1美元相当于100个信用币(通货膨胀,钱不值钱呀?)。在购买相应数量的信用币之后,用户就可向好友赠送一些信用币,受赠的Facebook用户既可用来提高自身“威望等级”,也可用来购买Facebook提供的虚拟礼物。使用者还可以此信用币购买Faceboo上数百万家应用程序合作伙伴的虚拟商品。

尽管Facebook要从单笔支付中提成30%,但是“信用币”的小额和便捷,仍将大大提高用户在游戏以及其它应用中支付的次数。调查研究公司Gartner分析师Ray Valdes估计,这种收费模式在Facebook未来营收比重可能达1/3。这意味着Facebook不需重度仰赖网络广告的收入。换句话说,扎克伯格也不用那么着急拿我们的隐私卖钱。

“用户参与劳动”,劳动者消费自己的劳动果实。为什么农家乐的蔬菜水果鱼,比家门口的沃尔玛的还贵。人家还要开车跑到郊区,自己动手采摘自己花钱卖下。因为用户已经不满足于当一个Cosumer(消费者),要当一个Prosumer(生产消费者)。

李宇春是长得最美唱得最好的女明星吗?绝对不是。但她却是最能让粉丝掏钱的女明星。为什么,她就是千万玉米发一元钱短信一票一票投出来的。起点中文网模式下,最牛的作家都会收到粉丝的打赏,以鼓励他们多写快写。这种创造的快感,是冰冷的百度文库解决不了的。粉丝多少不重要,重要的是如何动员这一万粉丝帮明星赚钱。

用户不想在线上付钱,又想玩游戏买宠物怎么办?Facebook上最大的游戏开发商Zynga有狠招。只要你同意帮他的广告商填表格,或者去相应的电商网站买点你需要的东西,就可以挣到用来买游戏商品的“信用币”。这些“信用币”对 Zynga 而言这些是零成本的,但是对玩家而言却有价值。 把这两个套在一起,就出现标准的低买高卖“套利空间 (arbitrage)”。

最后是什么?“个性化”?错,是“私人化”。海量用户的各性化订制,短期内不靠谱,这不仅需要大量的数据挖掘和分析,更需要精准智能的推介能力(ACCESSIBILITY)。这大概属于遥远的“云计算”。豆瓣电台的确体验很好,但你真的会为下一首歌是听王菲还是LADY Gaga付钱吗?我表示怀疑。

其实,根本不必那么复杂。每个人都有一大堆未被满足也不想公开的真实需求。越是私人化的问题,越是“刚需”。一到毕业季,网上论文买卖的生意就火爆。这个时候,就绝对不是按成本定价了,而是按心理预期定价了。

我一直很奇怪,为什么没有人想过把司法、考研、公务员之类的考试培训搬到线上做视频点播。而且不必是冗长的大课,就是10分钟的短视频下载就OK。每个视频老师讲一个考试重点,大家各选萝卜自选筐。边坐地铁边学习。这比视频网站花天价赌首播剧要靠谱吧。

平台时代,创业者必须学会收费

互联网发展到今天,有资格做平台的只剩下寥寥几家。本质上,免费的生意是真正大玩家的生意,小公司越来越玩不起。

免费只适应平台型企业,平台就是运营商,不管人家是开赌场还是开游乐场,规矩都是它定的。山寨机为什么搞暗扣,还不是被中移动的分成政策给逼的。Facebook眼红Zynga挣钱比自己还多,也会要求提成30%的霸王条款。任何基础性的服务,任何有助于提升用户黏度的应用,运营商一定会自己动手。

因此,与其指望平台运营商的肚量,不如依靠自己的能量。如果你没本事从用户那赚到钱,你就没钱分给运营商。它有什么动力跟你合作呢?你的用户越多,你能多平台运作,它越害怕你,一旦你跑了,他找谁收钱去?

对于创业者,一定要学会收费,不收费就代表你对自己的产品不够自信。

(作者系独立商业观察家,社会化媒体创业人,《创业家》杂志前主编)