《孙子兵法》学习笔记

《华杉讲透孙子兵法》是一本奇书。作者研究孙子兵法20余年(研究仅6111字的《孙子兵法》20余年!),结合大量案例包括对企业经营的启发和引申,生动且包含真理。特此笔记记录以备忘。

计篇第一

孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五(事),校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

将者,智、信、仁、勇、严也。

主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

 孙子的基本价值观:打仗,要打的是基本面,不是算计,操作面。

“五事七计”相当于SWOT分析。孙子讲究先胜而后战,不胜则等待,一战而定,不要百战百胜,一败而亡(关羽)。

作战第二

故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。故兵贵胜,不贵久。

孙子对战争充满敬畏。打仗打的不是兵马,而是粮草。所以打仗不要时间久,要有利可图,要一战而定。

谋攻第三

上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。

注意,并不是“知彼知己,百战百胜”!

军形第四

孙子曰:昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。

不可胜者,守也;可胜者,攻也。守则有余,攻则不足。善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上,故能自保而全胜也。

孙子的价值观,是守的价值观,是专注、坚持、积累的价值观。守就是胜的积累,成功有大量的、充分的、长期的积累,便能活在他人想象之外。守,是从一个量变到质变的积累,是深深地藏于九地之下,没人知道你水有多深,因为他们没有在一个地方耕耘过那么久,没有达到过这么深,你就能形成最高的竞争壁垒,别人进不来。

竞争的本质,是要你没法跟我争,而不是我要跟你争。这正是:“善战者先为己之不可胜”也。

故善战者之胜也,无智名,无勇功

真的智将,他的功劳,常常只有自己知道。

胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

孙子整篇的核心是:先胜后战。孙子自己就是一个没有故事的人。“成功者都在私底下偷笑,失败者占据新闻版面。”不要做可歌可泣的人(项羽,伍子胥),不要学习新闻报道里的人,那都是鸡汤,是小概率事件。要学你身边的人,那才是世界的真相。

兵势第五

凡战者,以正合,以奇胜。

华杉解读出来,《孙子兵法》三个被误解最多的地方(也是整书的价值观):

  1. 《计篇》中的“计”是计算衡量,不是奇谋巧计,不是诡道;
  2. “知己知版,百战不殆”:人人都想去知彼,但其实主要问题是不知己;
  3. “以正合,以奇胜”:都想贪巧求速,奇袭得胜,实际虽有其不意、攻其无备的意思,但主要是分战法的排兵布阵,不是讲奇袭。

虚实第六

孙子曰:凡先处战地而待敌者佚,后处战地而趋战者劳。故善战者,致人而不致于人。

不能以一次得失的结果来论决策。领导者一天要作无数的决策,要所有决策都正确,是不可能的,现实是什么?是:用成功消化失败,用正确消化错误。

“学我者生,像我者死”。大家看见的、讨论的,都不是关键。关键的两条,一是当时的前提、条件、情况,二是人家过去十几年几十年的功力积累。所以,成功和胜利,是学不来的。先把自己假设是失败一方,多想想如何避免失败。学兵法,先学不败,再学战胜。

胜利不过是得些战利品,失败却可能输掉人生。要做到“致人而不致于人”,守得住寂寞,熬得住耐性,是常胜将军。

军争第七

军争之难者,以迂为直,以患为利。故迂其途,而诱之以利,后人发,先人至,此知迂直之计者也。

人生之路,成长之路,本来就是弯弯曲曲,进进退退,没有一帆风顺直的。所以要有一个基本认识:弯路也是路,冤枉钱也是钱。不走弯路,就没有路;不花冤枉钱,就花不了对的钱。

从杜牧注知胜心是读书学习的大病

为什么很多人读书都白读了?因为不是学习型读书,是纠错型读书。

读书之病,不是真读书,而是有胜心,徒事讲说,求些虚荣。

读书只问对自己有什么益,有什么用,不要去文字上训诂纠结,自以为在做学问。

“错误的意见不管荒谬,至少让我们知道了别人看问题的角度”。

把自己代入书中,再把书代入自己的工作生活中,书上的道理、案例,在我的实际工作中有什么相应的情况,有什么启示。这才算书没白读。

九变第八

进步,就是不断发现自己不会。

圮地无舍,衢地合交,绝地无留,围地则谋,死地则战。途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。故将通于九变之利者,知用兵矣;将不通于九变之利,虽知地形,不能得地之利矣;治兵不知九变之术,虽知地利,不能得人之用矣。

自己在做决策的时候,则要有“无我”意识,把自己的个人因素、情绪因素,从决策中剥离出来,才能作出正确的选择。

不战,是战斗的重要组成部分。“不作死,就不会死”。

领导者的五个危险的性格缺陷:

故将有五危︰必死,可杀也﹔必生,可虏也﹔忿速,可侮也﹔廉洁,可辱也﹔爱民,可烦也。凡此五者,将之过也,用兵之灾也。

  1. 不怕死:一味死拼;
  2. 贪生怕死;
  3. 易被激怒;
  4. 廉洁:过份爱惜名誉,受不得污辱;
  5. 过份爱护居民(而致失大局)。

行军第九

打仗靠自己的子弟兵,别指望友军。自己有点本事,有点自己的正事,根本没时间,没动力去“认识人”。在孩子身上投资时间不够,才是职场人士的通病和战略投资的重大错误。

你制定的法令,如果之后发现有问题,有些小的缺点,如果不是要命的,也不要变更,就这么执行。有些小的不明白的地方,也不要重申补充。这样法令就是法令,下了就执行。

法令的严肃性、权威性、稳定性,比法令的现实性更重要。“信不可失”。

地形第十

真英雄要懂得等待:不打,永远有机会打;打败了,死了,就什么机会都没有了。所以,学会等待,学会不打,才是真英雄。

对于将领来说,“必败的判断”比“必胜的信心”更重要。

上级要比敌人更可怕:害生于恩。这是法令责行的基础。

九地第十一

作为领导者,不是风风火火,忙忙碌碌,而应该镇静平和、不紧不慢,有充分时间思考,有条有理,举止适度,一切尽在掌握。

成功是靠日拱一卒。

用间第十三

给别人钱,不是给对方定价,是给自己定价。需要给他很多钱,不是因为他身价高,是因为你身价高。不是因为他值钱,是因为你的事值钱。

“我怎么知道给他钱是对的呢?可能给了却没价值,甚至错了!”

如果花钱百分之百解决,那世界岂不是太简单太容易了?

有时候,花钱只是创造或排除一些可能性,从来就不是百分之百。以收购案为例,你不收购他,他说不定也干不起来,也威胁不到你;或者你收了他,明天又冒出个别的。这都没办法,是因为你自己太值钱了。

多花冤枉钱,是把钱花在刀刃上的唯一方法。只有你花钱的面足够宽,你才能提高钱花到刀刃上的概率。而一旦有一分钱花在刀刃上了,就百倍千倍万倍地赚回来了。

如果你想“把每一分钱都花在刀刃上”,那是一厢情愿,是最没出息的想法。

最后总结

  1. 《孙子兵法》是讲以强胜弱,不是讲以弱胜强。
  2. 打得赢,也要算代价。
  3. 先胜后战,赢了再打。
  4. 要能等待,能忍耐。
  5. 一战而定。胜而不定,则胜利无意义。
  6. 以正合,以奇胜,分战法是基本战术原则。
  7. 诡道不重要。
  8. 知己知彼,关键是知己。
  9. 孙子兵法不是教你打赢,首先是教你认输。

在这兵法中,学会了接受失败,你才真正进入了智慧之门。

我在北大的领导力培训课程笔记 – (1)什么是领导力

关于领导力的若干误区

一、什么是领导力

关于领导力,可能很多人都会有如下这个大的疑问:

我对当领导不感兴趣,该怎么办?

这个问题隐含着两重疑问:1、大部分人其实不想当领导;2、大部人都想发展,力争上游,这样就需要更高的职位,然而就和不想当领导的想法产生了茅盾冲突,导致让人困惑。

因此,北大知名的领导力学家,刘澜,他提出,领导力其实不等同于领导,领导是职位,领导力是责任。

管理大师彼得·德鲁克曾说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”

领导力就是解决问题。领导力的责任就是承担解决问题的责任。而且,不是你一个人解决问题,而是带着一群人去解决问题。这就是领导力。

因此,其实,不想当领导,和修炼领导力,并不冲突。

二、领导职位与领导力的关系

曾经有MBA总裁班的学员说:

我们今天能坐在这里,就是我们有领导力的证明。

来自美国的领导力大师马克斯韦尔认为,这是对领导力的头号误解。很多人认为,领导力只是来自拥有一个职位,或者头衔。

刘澜用两句话概括了两者的关系:1、领导力是领导职位的责任;2、领导职位是领导力的资源。

三、领导与领袖的区别

一般而言,领导是指担任领导职位的人。但中文有另外一个词,叫领袖,领袖大家会公认是真正带领大家解决问题的人。像甘地,就是一个没有领导职位的人,但他带领了大家解决了印度独立问题,因此他是领袖,而不是领导。

领导力,如果更确切的来说,其实是领袖力。

四、希特勒具有领导力吗?

有人认为,希特勒有领导力,只不过,他的是坏的领导力。但刘澜认为,希特勒没有领导力。

为什么?因为刘澜认为,领导力定义可以用八个字概括,就是:动员群众,解决难题

希特勒虽然有一呼百应的能力,但他并没有解决难题。当时德国的难题就是怎么从一战的战败中走出来,取得经济上的重振。希特勒用了一种错误的方法–屠杀犹太人,侵略其它国家,来试图解决这个问题,但后来被证明,这是一个错误的方法,问题非但没有解决,而且还更严重了。

一呼百应不等同于领导力,比如你请吃饭,可能会一呼百应,但并不代表着你有领导力。实现目标也不等同于领导力,如果这些目标是错的,不是解决问题的,就不是领导力。

五、领导与管理有什么区别

  1. 本尼斯说:管理是正确地做事,领导是做正确的事。
  2. 科特说:管理是维持运转,领导是实现变革。
  3. 海菲兹说:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。
  4. 刘澜稍加修改:管理是解决技术性问题,领导是解决挑战性难题。
  5. 组织里,各层级的经理人一般同时承担着这两种责任。

六、我没有魅力,还能有领导力吗?

以余敏洪为例,在他成名之前,是刘澜的老师。当时余敏洪在北大的老师里面非常普通,没有人认为他有魅力。20年过去了,新东方如雷贯耳,当刘澜问大家,你们觉得余敏洪老师有魅力吗?大家都说道:有!

这个例子告诉我们,不是先有魅力才有领导力,而往往相反,是发挥了领导力,解决了问题,带来了魅力。原因有二:

  1. 在发挥领导力的过程中,你会实实在在地改变自己,会确实因此更有魅力;
  2. 你发挥了领导力能创造业绩,即使你还是你,其它人也会越看你越有魅力。

魅力还可以是领导力的负担

有没有碰过这样的人:感觉很有“领导魅力”,但却一直不能带领大家走向成功?

这是因为,魅力容易将一个人神化。神化之后的领导,会变得顽固不化,自以为是,无法改变,最终给组织、自己都带来灾难。

表现有如下:

  1. 因盲目崇拜,追随者不再提建议,也不愿提批评;
  2. 领导者产生不会犯错的幻觉;
  3. 过于自信,忽视面对的危险;
  4. 过分依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者;
  5. ….

太有共鸣,因此Humble/Hungry在任何时候都不应该消失。

以上内容来自《得到》的《刘澜·北大领导力30讲》内的导论01、04、06、07。

 

 

我在清华的管理课学习笔记(4):组织架构

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、岗位说明书

管理者做组织架构设计,第一件事就是把工作任务放入特定的工作岗位当中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要工作。(目前这个工作我们相当重视,每个招聘岗位都是我亲自做的)

二、管理轴线

管理轴线这个概念好像很抽象,其实就是组织架构形式。最普遍的两种管理轴线就有“事业部”制和“直线职能制”。比较新型的组织形式,结合了两者,叫“矩阵式组织”,是一种双轴线式的组织,即保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。现代的企业,特别是大型企业,产品线一多,很多是适合用最后这一种的。

三种组织形式会各有利弊。事业部其实很多老板爱用,包括我们其实前两年都用这个制度,虽然公司不大,因为目标明确,直接按产品线(平台线)来划分任务,激励简单,管理省事。缺点是各部门间隔阂严重,资源不共享,而且还会抢资源。

直接职能制会把同样职能的一起集中管理,有助提高同一职能的专业性,但问题没有一个部门对最终的产品业绩负责,容易出现扯皮,推搪责任。直线职能制比较需要强而有力的领导来协调关系。

矩阵式组织,比较容易出现“多头管理”,即“一仆二主”甚至“一仆三主”。要解决这个问题,需要明确好报告关系和授权关系,同时考核、激励的配合实施和合作文化的建设也相当重要。

三、管理幅度和管理层级

管理幅度,即一个人能够指挥下面多少个人。

不同的理论,对管理幅度有不同的论述。有人说是3人,有人说是5人,有人说是7人,有人说是9人。实际上管理幅度没有定论,要看情况而定。管理幅度大了,层级就能减少了。但如果组织大了,层级不可避免是要增多。这势必会带来官僚主义,带来大企业病,总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权,把组织建成一个分权的组织。