我在清华的管理课学习笔记(4):组织架构

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、岗位说明书

管理者做组织架构设计,第一件事就是把工作任务放入特定的工作岗位当中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要工作。(目前这个工作我们相当重视,每个招聘岗位都是我亲自做的)

二、管理轴线

管理轴线这个概念好像很抽象,其实就是组织架构形式。最普遍的两种管理轴线就有“事业部”制和“直线职能制”。比较新型的组织形式,结合了两者,叫“矩阵式组织”,是一种双轴线式的组织,即保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。现代的企业,特别是大型企业,产品线一多,很多是适合用最后这一种的。

三种组织形式会各有利弊。事业部其实很多老板爱用,包括我们其实前两年都用这个制度,虽然公司不大,因为目标明确,直接按产品线(平台线)来划分任务,激励简单,管理省事。缺点是各部门间隔阂严重,资源不共享,而且还会抢资源。

直接职能制会把同样职能的一起集中管理,有助提高同一职能的专业性,但问题没有一个部门对最终的产品业绩负责,容易出现扯皮,推搪责任。直线职能制比较需要强而有力的领导来协调关系。

矩阵式组织,比较容易出现“多头管理”,即“一仆二主”甚至“一仆三主”。要解决这个问题,需要明确好报告关系和授权关系,同时考核、激励的配合实施和合作文化的建设也相当重要。

三、管理幅度和管理层级

管理幅度,即一个人能够指挥下面多少个人。

不同的理论,对管理幅度有不同的论述。有人说是3人,有人说是5人,有人说是7人,有人说是9人。实际上管理幅度没有定论,要看情况而定。管理幅度大了,层级就能减少了。但如果组织大了,层级不可避免是要增多。这势必会带来官僚主义,带来大企业病,总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权,把组织建成一个分权的组织。

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