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Reborn

一、成长

6月的某个下午,在公司某位小伙伴的试用期Review会上。这位小伙伴在最后,颇为激动地说了一句:

“我很喜欢这家公司。”

作为企业主,这当然是能让我非常兴奋而自豪的一句说话。我马上追问道:

“是吗?你喜欢这家公司什么呢,能分享一下吗?”

这位小伙伴想了一下。显然,喜欢是一种直觉,而喜欢什么,居然之前还没有细想过这个问题。

“是喜欢这家公司环境好吗?”我继续半开玩笑道。因为,我还记得面试这位小伙伴时,TA提到过很喜欢这个园区。

“不是不是,这些都是很肤浅的东西而已。当然,公司的位置和环境我是很满意的。”小伙伴也笑道。突然,TA想起来了。

“哦,我知道了。我喜欢这家公司,因为TA和我一样。”

“和你一样?什么和你一样?”

“TA和我一样,虽然现在都不完美,还有很多问题,但TA和我一样,都在不断成长,一定会有美好的明天。”

这大概是6月份最让人感动的一个瞬间。

二、成长的代价

2020年,6月10日,早上7点。

技术部的若干小伙伴陆续准时到达,二话不说,打开电脑,开始准备迷衣2.0上线的切换操作。

为了这一天,我们准备了超过4个月。我记得清楚,在1月23日,即是武汉封城的那一天,我在飞往乌镇的飞机上,打开电脑,开始重构UC2.0—这标志着迷衣2重构开发的开始。

这一次重构有多大动作?可以说,除了1月8日上线的TC外,其它所有系统基本都重做了,包括:前端、后台、数据系统、用户中心、产品中心等。

那既然成本那么高,为什么我们还要做?因为,不做这一步,我们就没办法快速成长–因为迷衣1的架构问题,我们已经没办法在这个基础上继续快速迭代和响应需求。即是说,能运行,但总有些问题解决不了,很多事情实现不了。

7:15分,迷衣2.0正式切换上线。8点,所有功能包括支付,都终于在正式环境调试正常。

中午,我在庆功宴上说:

“在这里,我想分享两个消息。好消息是,上线意味大家多个月的努力终于在今天体现出来了,前一段时间的努力可以划个句话,今天下午可以先回去睡个好觉。

“但坏消息是,迷衣2.0的上线,一点都不意味着我们已经大功告成,或者说已经成功了。恰恰相反,TA其它只是意味着,我们进入了一个全新的开始。”

三、新的开始

成长是要付出代价的,不出意料,上线后发现的Bug和问题像雪花一样飞来。

但迷衣2.0是我们当前团队的亲生儿子,我们对TA有绝对的把控力。6月10日,我们Hot Fix了三个补丁包版本;在之后的一周内,我们基本上是一天上一个版本。在接下来的两周内,业务部门和技术部门通力配合,大概清除了起码超过50张卡片。大家可能都能感觉到,技术部门对问题的解决,是前所未有的快。之前的一些顽固问题,之前说解决不了的,现在都一一解决掉了。同时,我们对产品的要求,精益求精的态度,是前所未有之高。

比如性能问题:

  • 迷衣1有安卓用户提出来用久了会黑屏问题,之前花了1年都没有彻底解决。
  • 迷衣2刚上线加载很慢,1周多后我们上线分包版本,加载速度明显提升;迷衣2有旧苹果用户提出拖动慢,用久了会崩溃的问题,我们只花了不到两周就解决了。

再比如功能问题:

  • 迷衣1一直存在有用户提出降价通知和到货通知不准确的问题。当时的小伙伴也是一直解决不了。
  • 迷衣2,上线后第1天降价通知有Bug,发了几千条短信出去。我们花了1天就解决掉了。

用户习惯问题:

  • 迷衣2上线,最大的意料之外的问题,是我们没有充分考虑用户的习惯问题。在迷衣1用户已经习惯了的一些操作,比如,点击品牌进入,描述翻译,收藏品牌入口等,我们却没有很好的支持。
  • 意识到这个问题后,我们快速增补功能。10天后,除了基本完成旧功能的增补外,我们还把之前一直没有实现的功能也快速增加了。比如,物流信息的翻译,我们只花了1天就实现了。

到了6月20日前后,端午节前,我整理了一下Trello上的卡片,我发现之前一直积压了很久有几十张之多的卡片,问题基本都清理掉,不存在了。到今天为止,在“系统需求和问题反馈”版上,最新用户反馈的问题还没有进入“进行中”的,只剩下1个卡片。

还有一个很振奋人心的数据:迷衣2上线后,我们把旧的服务器退掉,发现每个月的服务器成本,从原来的2万多,降到了只有1万。好的程序和坏的程序,真的可以差很远。

四、数据中台

迷衣2上线后的另外一个变化很大的地方,就是数据中台。

我们曾对开源免费软件Matomo抱有很大的希望。但是,才1天,它就崩了。

我们之前一直用了几个月GA,能用上,但用得不算太顺。界面操作很难懂,偏重于Web端的数据收集而不够符合移动端习惯,本地化差,这些都是GA的障碍。而还有一个大问题,我们希望收集产品曝光数据,但GA不支持了–免费版数据量有上限,而收费版就太贵了。

我们需要对数据有更高要求的收集–更准确,更快速,更容易生成各种报表。因此,我们又开始试用Glowing IO和神策。

在之前,我们没有想过我们愿意付一个颇高的费用去购买数据分析软件。但现在,我们对数据是前所未有的重视。因为,没有数据,就没有增长。没有数据,就像走路没有方向,开车没有仪表盘。

数据中台,不单止说外部的数据系统。像GIO、神策、GA这一类系统,更侧重于采集和分析信息产品端的数据(即APP的用户体验数据)。而我指的数据中台,涵义其实是制定我们整体业务的数据框架和各项数据指标,即是KPI体系。

五、KPI

2020年5月30日,深圳市。我来到宝安机场凯悦酒店,参加刘润2020的年度线下课。这节课的主题是:分钱。

说到分钱,就离不开另外一个词:KPI。KPI,全称为:Key Performance Indicator,关键绩效指标。是多么有范的一个词。但曾经,很多互联网公司叫嚣,我们不要KPI,是KPI毁了索尼,等等。曾经会觉得,KPI和OKR是不兼容的。

但事实是怎么样呢?事实上,公司不单需要KPI,而且KPI很重要。小米,在叫嚣“不设KPI”之后的一年后,就迅速自打嘴巴–重回层级制和KPI的轨道上面去。柳传志听说是KPI的高手。KPI,对核心管理层来说,是最重要最责无旁贷的职责,没有之一;不在KPI上花狠功夫,就是“战略上的懒惰”。

搭建数据中台其中一个很重要的目标就是搭建从过程指标>关键业绩指标>财务指标>分钱的闭环。过去,虽然我们也有数据指标,但总觉得没有跑起来–现在反思最大问题就是没有形成这个闭环。所以,7月,我们会让一些部门,一些同事的KPI试跑起来,后面还会越来越多。

KPI和OKR是可以兼容的。所有工作都可以用数据作指标来参考,但不是所有业绩都可以单纯通过数字量化。OKR更适合用来做目标管理和自我驱动,塑造价值观。OKR和KPI,并不是非此即彼。OKR,能让我们的工作更有目标感和成就感。

我希望,我们团队所有小伙伴,能在公司同时收获3份“薪水”:1份是成长,1份是工作的使命成就感,最后是你的业绩带来的物质回报。一个都不能少。

从新生代明星看绝对价值

(一)四大天王

在我孩童时期,90年代一统江湖的明星,莫非香港偶像明星“四大天王”。

上面的照片,是1992年,TVB无线电视台现场“策封”四大天王称号的照片。这个称号,最早流传于民间,然后电视媒体就顺水推舟,把这个名号“封”出去的。然后,这个称号居然能造成这么大的影响力,过后10年他们在香港乐坛就处于垄断状态!

怪不得电影 《金珠玉叶》曾志伟里面说到:

不是他们行不行的问题,关键是我们行不行的问题。

意思即是说,明星都是可以被包装出来的,他们有没有实力没有关系。

那个年代,催生出一堆不懂唱歌,没有个性的偶像派歌手。


因为是被包装出来的,所以当时的明星都应像“神”一样的存在。

比如,不能公布自己结婚及恋情,不能有任何负面的私生活,还要保持神秘感,保持高高在上,要永远留给粉丝“仰望”。

四大天王红到什么程度?就是当时我们一班小朋友在那里,会问四大天王你喜欢谁,四个里面,你必须选一个。不选?不行。你的偶然,只能是1/4。

(二)邓紫棋

而近10年的新生代明星代表,我选中了邓紫棋。

搜索了一下我的微博,从2011-2012,我发了5篇微博是关于她的,用到的词为:“零瑕疵”、“声色俱备”、“鸡皮耸然”、“劲”等。

而更让我惊讶的是,她在Youtube上的Vlog,居然如此毫无保留和真实地展示她的私生活,她的一切。

这是她一则和她妈在家吃辣面的视频(她经常全家一起上镜):

不仅如此,她很喜欢“恶搞”,极度亲民。这些都是她的官方Youtube频道上的内容:装接线生去接听买她自己演唱会门票的电话、装快递人员去送自己的演唱会门票、在杜丽莎蜡像馆装扮自己的蜡像。最新的一辑Vlog,是她在上海酒店被隔离的生活视频。

这可能对于现在的95后而言,觉得没什么。但对于我这一代经历过四大天王时期的人来说,会产生巨大的反差感。

(三)什么是明星

现代人崇拜明星,就如同过去的人崇拜神明、上帝和圣人一样,我们厌倦平凡的生活,憧憬更高级的自我。但明星和过去的神明不同之处在于,神明总要给世人来点道德说教,而明星从不说教。你要真说教,想当圣人,粉丝反而不喜欢。明星们只要过好自己精彩的生活,让我们仰望和羡慕就行了。

简而言之,明星 = 像我们 + 超越我们。

演艺明星不能高高在上,他们总是表现得轻松自然,说的都是家常话,互相称呼都直接叫小名,有和普通人一样的喜怒哀乐 —— 我们时常见到他们,了解他们的生活琐事,感觉他们就是我们朋友圈的一员……我们对明星的私生活越来越感兴趣,明星的Image意义超越了我们对他们演技和艺术上的需求。

随着信息技术的发达,明星的Image,从原来的媒体的塑造,开始演变为通过社交媒体网络的自我表达。已经再不是“你说什么就是什么”的时候,大家更倾向于“我真切看到的和身边谈论中”去认知。

同时,90年代四大天王垄断乐坛的局面也不再存在了,换来的会是百花齐放和按喜好集结。

现代的明星,都会有鲜明的个性。除了邓紫棋之外,还有一个典型代表就是周杰伦。你也可以告诉我一个我完全不认识的名字是你的偶像。我们有了更多、更发达的接触各种信息的渠道,大家可以更容易按自己的喜好找到想要的。你的选择,不会只有1/4。

(四)定位理论的局限

定位理论的局限,意思是,过去的这些观点正确性正在下降:

  • 如今,公司品牌至关重要。
  • 营销人员每天都需要高度关注如何培育消费者的忠诚度。
  • 所有消费者都是非理性的。
  • 选项过多可能导致决策瘫痪。
  • 营销过程中最重要的是准确定位。

这些,都是被一本叫《绝对价值》的书上认为,已经过时了的。是的,明星的“品牌”已经没有那么重要,用户能更加容易懂得明星的“绝对价值”,从而能更加理性地作出选择。

那商业产品呢?当然,这个趋势会更加明显。

(五)绝对价值理论

我们现在来看一下《绝对价值》这本书的关键结论。

  1. 在越来越多的品类中,品牌正在丧失其作为质量标识的角色。
  2. 在购买决策中,消费者过去的满意度已经不那么重要了。
  3. 消费者忠诚度在下降,并且對未来购买行为的影响不大。
  4. 市场定位和说服技巧已经不像过去那样有效了。
  5. 那些利用消费者“非理性”和偏好不稳定性的销售策略已经不像过去那么有效。
  6. 情感诉求面临大量“理性”信息的残酷挑战。
  7. 新产品可以更快被下定论,传统的采用者类型已经不太重要了。

书中描述了一套POM模型:

时代正在发展为,从过去的营销者、广告【M】主导,变成由他人(专家意见、用户评论)【O】评价主导的趋势。

我们过去津津乐道的央视标王,史玉柱的脑白金,宝洁的品牌广告,这些神话正在消失并且越来越离我们而去。

因为,我们现在有了更多的信息渠道。大量的信息,我们不单不会导致决策瘫痪,相反还能让我们变得更加理性。我们可以按照(P)我们自己的思维和习惯和(O)大众的点评,来作出最适合自己的选择。(M)的影响已经微乎其微。是的,我上个月就说过,广告是有用的,但仅限于“告知有这个东西”。但你不能帮我“定位”。可以说,这是一个用户能最理性决策、最不傻的年代。

那定位是怎么来的?是这个产品自己形成的。

(六)迷衣的产品定位

其实,迷衣的产品定位,也是自己形成的,并不是我们最初想像那样的。

最早做海淘,我们以为最好卖的东西是500-1500这个区间。但后来发展着发展着,在淘宝这个生态,就卖到3000这个客单价去了。因为越高的单价,价差的价值越大,运输成本的相对影响越小。所以不知道什么时候开始,就有人会把我们和轻奢、奢侈品等定位挂钩。

本来我们并没有定位卖服装的。我们最早也试过什么都卖。但我们的技术基因,注定卖不动奶粉。最主要原因是,用户不会选择我们的奶粉,因为奶粉的爆款就那几款,我们都不够别人便宜。但为什么是服装呢?因为服装这个生态,款式、库存变化很快。用爬虫信息技术去解决这个问题,是最有价值空间的。

所以,你看,定位并不是我们自己想像出来或者营销出来的,是在市场中跑出来的,是用户赋予我们的。

(七)我们要怎么做

受到绝对价值的理念的影响,首先我会提出两个最主要的观点。

1、不要试图去“营销”用户。

大家来看看我在2018年做的一幅名为“增长路线”的脑图。

这幅图问题在哪里呢?是的,问题就在,整个图里面没有产品。

我们提出品牌的策略,品牌定位,但并没有产品去承接。好像是,你想像出来了一个品牌口号和定位,然后去各种渠道营销推广,用户就会信了,就会认了。事实上,我们用经验证明了,在互联网时代,这样做收效甚微。

2、营销者要更加关注传播者和发展产品。

营销者在偏好形成过程中的角色是:营销者的影响已经减弱,但也不能完全被忽视。如果对评论(和其它内容)加以收集、检测和整合,营销者将更有可能借助O信息更客观地展现产品,从而使消费者更好地了解产品的使用体验。显然,我们并不是说营销者可以采取消极被动的姿态,他们应当做的正是突出产品的性能优势,并通过有趣的方式展现出来,营销者尤其应当关注那些可能成为公共传播者和受访者的人群。

口碑和传播者会越来越重要。而营销者去充当传播者则越来越难,除了传统广告在失效,营销者也很难在社交网络中去冒充KOL。其实,说到底,产品好,不断发展产品才是硬道理。产品好了,口碑自然就能上去,才会形成裂变式的传播。

人的8种智力类型

来自《认知天性》,心理学家霍华德‧加德纳提出的8种模型:

  1. 逻辑-数学友智力:批判性思考,以及使用数字和抽象概念的能力 — 中上-
  2. 空间智能:一维判断,以及在脑海中具象化的能力 — 中下
  3. 语言智能:使用文字和语言的能力 — 中上+
  4. 肢体动觉智力:行动敏捷和控制身体的能力 — 下
  5. 音乐智力:对声音、旋律、单色,以及音乐的敏感性 — 上
  6. 人际交往智力:“读懂”他人,以及与人有效协作的能力 — 中上
  7. 内省智力:理解自身,准确判断自身知识、能力、效率的能力 — 中或中上(不知道)
  8. 自然观察智力:区分和关联周围自然环境的能力 — 中上

而心理学家罗伯特‧斯滕伯格又精练了这个概念,变成三种智力:分析型、创新型和实践型。

定位=产品+推广

引言

先讲个小故事。

16年的时候我们频繁见投资人,我印象深刻的一件事就是,一个投资人看完我们的BP(商业计划书),然后满脸疑惑的问我:

你的产品到底是什么?

当时我觉得,这个投资人怎么不认真点理解下我们的BP呢。多年后,知识丰满了一点,回想起来,才对自己当时的表现感觉汗颜。

我们的产品为什么不把定位做清晰呢?

一、什么是定位

所谓定位,就是你的品牌,在用户心智中占据的位置,是独一无二的,差异化的价值。比如,我们讲起豆浆机,会想起九阳;讲起空调,会想起格力。

那是不是说,有了格力,其它空调厂家就不用活了呢?

不是的。准确来说,格力的定位应该是“高质量的空调”;如果我希望买台廉价空调,那就不是格力的定位了。你可以选择志高、奥克斯等,他们会更匹配。

每个用户心智是非常有限的。用户只会记得第一、第二名。比如我刚刚列举“廉价空调”的时候,只能想到两个品牌,而再想不到其它。而通常,第一名市场份额又是第二名的几倍。

结论就是:你必须在用户心目中占据一个独一无二的位置。这个世界,不需要重复造轮子。而定位,通常要用一句话,准确来说就是几个字就能说清楚。如果你什么都是,就什么都不是。

二、迷衣的定位是什么

我在会议上就这个问题问过我们的同事。答案可想而知,就是说不清楚。

我们到底是什么?是电商平台?海淘平台?奢侈品平台?代购平台?搜索引擎?

我刚说,都是,就都不是。用户没法理解你到底是什么。

在我们的角度,我们应该按照我们的资源(目前的和在可预期的未来里面),去提炼出我们最核心的能力。

在用户的角度,我们应该去洞察用户背后的真实的需求,设计产品来满足这个需求,形成定位。比如,当用户要买一把冲击钻,他其实买的不是钻,而是墙上的那个洞。而这个洞背后,其实是对美好生活的向往。

那用户为什么要上迷衣?我认为,我们必须满足用户最核心的需求就是:好看,不贵。用户能买到自己心仪的产品,就是好看;而没有一个人想做傻子,不贵就是,我们必须保证用户在我们这里买到的就是市面上最便宜的。

从这个角度,我提出迷衣的定位应该是:

全球时装比价神器

这个定位,首先把原来的“时尚”改为“时装”,可以更加聚焦,让我们和其它奢侈品平台有一个错位。因为,时装变化更快,更适合使用爬虫技术来快速更新。另外,比价,代表精明,划算,也体现出我们的聚合属性,聚合本身的目标,就是方便用户买到最便宜的,消除信息不对称。而神器,更突出我们的工具属性,正如我们有句广告语是:“我们不卖货,我们只是全球时尚的搬运工”,“哪里价格低,就帮您从哪里买”。

在这个基础上,Soul提出来一个改进版:

全球时装挖货平台

“挖货”对比“比价”,其实已经有比价的意思,但比价是有目的性的,而挖货不一定有目的性,更贴合我们的用户需求;“神器”过于口语化,平台更正式一些。

还有另外一些词,比如“搜索引擎”、“聚合”等,我们觉得对用户不友好(即用户不易理解),因此并不十分考虑。

当然,我们还没有最后定下来。如果你有好的想法,欢迎探讨。

三、定位=产品+推广

前些天我随手画下这样一个模型:

之前我们有提到广告语。那广告有没有用?有多大用?

最新的理论表明是:有用。但仅对告知有用,就是用户不知道有这样一个产品或者服务,让他知道有用。但知道后想通过一些言过其实的广告来欺骗用户,比如,东西明明不好吃,我想通过广告让用户相信他好吃;明明不好用,广告让他变得好用,这样的机会是:微乎其微,几乎没有。

用户其实是相当理性的,并不是我们想像中那么容易被欺骗。道理很简单,因为,我们都不是傻子。

因此,我们要告诉用户我们是什么,我们就必须是什么,两边必须划等号

定位不是广告语,他应该直接体现在我们的产品里面。所谓市场营销,早已经不是“等待一个优秀的市场营销人员帮我们把已有产品推广出去”的概念,而应该是合而为一的一件事情,次序应是先有营销,后有产品:先定位好细分用户需求,再设计推广策略和手段,然后根据定位做好产品设计,最后通过工程把它实现。

四、接下来准备怎么做

4月份,我们花了大量的时候在技术和代码上面,因为我希望在4月份完成迷衣2.0的MVP功能。到今天为止,这个目标算是实现了。后端团队已经完成UC的39个接口,待确认4个;PC2.0的15个接口全部完成。后台功能基本上全部完成。前端已经完成原型图的近80个页面。

目前迷衣2.0已经实现的,超越迷衣1.x的功能点有:

  • 全新的分类和品牌导航界面,全新的搜索提示、更简单易用的产品列表筛选功能,方便用户“挖货”;
  • 全新的产品详情页,将结构化展示更多商品信息,加强用户购买信心;
  • 全新的购物车、收藏夹功能,支持筛选、降价提醒功能,方便用户“比价”;
  • 更方便快捷的直接购买功能,以及全面支持多端、多种支付方式;
  • 8个端的支持,我们已经测试了4个端:微信小程序、H5、IOS、Android。

当然一些旧的奇奇怪怪的兼容性问题、奇异事件,我们都期望在这个版本彻底解决。

那5月份我们目标要做什么呢?

简单二字:增长

在产品和功能上,我们要从“定位”出发,开发好属于我们独特定位的功能。在之前半年,我们的履约产品经过TC和流程的大调整,已经成功提升;而信息产品,我们会围绕着“比价”、“挖货”,让重构后的PC2.0发挥出这方面的威力。大数据清洗系统的设计落实是我们工程上5月份的重点。

在产品设计上,我们会重点围绕着“转化”和“裂变”。在Trello的迷衣2.0产品设计版上我已经列出了5月份的计划。而为了完成这个目标,在五一假期,我开始付费购买学习由“增长黑客”概念衍生的一套实操落地的方法论课程,课程价格是4650。

可能这个概念大家已经听过,其实更贴切的表达,应该是叫增长工程学,目标是形成“可持续增长”的策略和模型。区别于一般的市场推广,“增长”是一种整合了获客、产品激活、留存等各环节,充分利用工具,以数据为支撑,不断迭代改进的一体化的工程学。

简单来说,增长好像很简单,就是围绕着可持续增长的目标,不断地做一些试验,然后通过测试和数据反馈,保留有用的,剔除无效的。那关键点来了,增长点Idea从哪里来?是凭空想出来的?还是靠灵感?其实,都不是的。

增长工程学简单地可分为两步:

  1. 商业逆向工程:解构商业案例,逆推增长策略和数据,找到增长的杠杆。
  2. 增长正向工程:用精益创业的思维打磨产品,然后将增长的杠杆加到自己身上,构建增长引擎。

我们5月份的重点是商业逆向工程,即,深入解构竞争对手,包括他们的营销渠道、投放策略、产品变动等,充分参考别人,再形成我们自己的“点子”。

我会带领团队一边学习,一边试使用一些“专业重型武器”,包括:Similar Web、5118、APP Growing、ADBUG、七麦数据、Wayback Machine等,把我们团队都培养成“专家”。对的,专业和非专业的区别,有时候只是会不会用工具,就像我家里某电器坏了,要找师傅上来修,他和我的区别,就是他懂原理,和懂用专业工具。

好,写到这里,我的信也到尾声。五一假期即将结束,技术部、运营部及其它各部门的小伙伴们,你们都准备好了,迎接全新的工作计划了吗?

《创业36条军规》

1、先打样后复制

企业经营就是两件事:做出有人愿意买的产品,找到一种把产品源源不断卖出去的方法。做产品是一个不断揣摩、测试用户需求和用户体验的过程,试点是验证我们产品的最佳手段。营销是不断选择不断测试4P组合的过程。好的营销应该具备:

  1. 能够产生规模销量;
  2. 简单且可复制;
  3. 投入产出比合适。

打样就是先做个样子以便别人照着做。打样就是试点,打样成功就是试点成功,获得了一个正确的样本、一套成功的做法,以便照此复制。

打样的目的是找到可以复制的解决方案,如果不可复制,就不要浪费时间和精力去试点。

试点的目的:

  1. 验证方法是否可行;
  2. 总结出最佳的执行方案;
  3. 形成手册/习惯,让所有的人可以据此复制。

大规模推广之前必须先打样,打样精雕细琢,复制要快要坚决:

  1. 规避风险,总结规律;
  2. 树立榜样。一般来说,试点要找一个有代表性的,但又不是主要战场的地方展开。

拉卡拉试点四个原则:亲自抓、可复制、抓数据、写手册。

2、物质激励必不可少

让员工分享公司成长的收益和物质激励导向是两回事,前者奖金是结果,后者奖金是前提。所有人都想生活得好一点,通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的,但如果企业只讲物质激励,认为“钱”才是万能的、唯一的就不对了。

正确的做法是,建立企业文化,确立共同的愿景、使命、价值观等,在此基础上添加物质激励,这样效果最好。物质激励的核心是,“我可以给,你不能要”,公司应该主动给予员工下属物质激励,但是下属不能以物质激励为工作的前提,我一贯的做法是,主动关注下属的收入,主动提升下属的收入,但是如果下属主动要求加薪加待遇,我一般都是说“再见”。

 

还记得6年前你的手机桌面是什么样子的吗

今天偶然回顾了一下旧文章,发现我2014年的手机桌面是这样的:

我用得最多的APP

关于我的2014,结论如下:

  1. 我居然那么有空玩游戏;
  2. 还有闲情逸致弄手机壁纸;
  3. 邮件明显没有用起来,有1458封未读;
  4. 听电台居然是我的高频应用,但这个APP现在已经没了。

而在2020,刚刚,截了一下屏,我的手机桌面是这样的:

关于我的2020,总结如下:

  1. 我就是个工作狂,因为最常用的软件都是工作沟通工具:企业微信、Trello、邮件;
  2. 学习应用“得到”成为了我这三年的精神食粮;
  3. 原来6年前的我其实不怎么用淘宝,枉称互联网人;
  4. 有点冷门的SsrConnectPro,其实是个手机翻墙工具,因为我从来不用百度;
  5. 没有人天生记性很好,Google日历(现在已经没用)、提醒事项(简单即最好)等可以帮你不要老是遗忘事项;
  6. 出行一直用腾讯地图,听歌一直用Apple Music,我不喜欢凑热闹;
  7. QQ其它已经用得很少,出于惯性还是放在这里。

你会惭愧你6年前的那个样子的吗?

人人都是产品经理(四)怎么做产品

先呼应回第一个问题:为什么做产品才是真正重要的事情

我们先想想,我们的工资来源于哪里?是公司的利润,对吧。那公司的利润来源于哪里?就是用户的买单。那用户买单的到底是什么?

如果问用户,用户肯定会说:我希望更便宜、更方便省心地找到和买到我想要的东西啊。对的。我之前就说过,我们的产品就是两个维度:信息流和物流。用户,其实在为我们的服务买单,即是产品。所以,我们的工作如果围绕的不是做产品,打造产品,完善产品,即和用户的买单不匹配,和我们的工资、责任不匹配,就是耍流氓。

这是一张我3月份做的新人培训图,告诉大家产品是什么。


再来讲第二个问题:为什么是整个团队都在做产品

你可能会问,我不是产品部门,我也是在做产品吗?我来试代入每个部门的视角,来解释这个问题。

技术部

Q:我们有技术,做产品肯定得依靠我们的实现。但是,很多时候,需求并不是我们设计的,我们只是执行。我们算得上做产品吗?

A:如果单纯只是执行,广义来说算,但狭义来说不算。但是,技术部有技术优势,为什么需求就要等着别人来提呢?我们知道实现路径,成本高低,只要我们多放点心去了解多些业务,更清楚知道业务目标,那不是就能更快更好的设计产品,实现产品呢?

我对我们公司技术部门的期望,从来不是要用到多么高精尖的技术,而是要主动承担责任,和其它部门配合,打造一款好产品。很幸运,我们的前后端负责人都是愿意深入业务、更多了解业务的工程师,我也希望在读信的你,也将成为这样的团队成员。

客服部(含履约)

Q:我们能做的就是回答好和解决好客户的每个问题。做产品跟我们有关系吗?

A:还记得我们“十大服务原则”的第一条吗?“客户服务不止是一个部门的事情,杰出的客户服务应从顶层开始。”这句话相信我们都认可。同样的,做好产品,不止是产品和技术部门的事情,必须从客服第一线的信息和情报开始。

我们做产品的源头就是为客户解决问题。只有一个又一个的问题出现,才给予了我们不断完善产品的理由和动机。而前线用户的反馈,是最宝贵,最不能或缺,最不可代替的。

同时,产品做好了,才是“真正”地解决了客户的问题。所以,我们的工作是重要的,有价值的部分,就是我们一起去做产品。

运营部(市场营销部门)

Q:我们负责拉新,流量,我感觉我们的主要目标就是在为公司赚钱,那我们和做产品有什么关系呢?

A:千万不要忘记,价格是很重要的一个产品组成部分,而且,在上图,我还给它画了很大的一个圈。

那怎么样才能获得好的价格?可以看这个图。

产品必须要有足够的流量,才能迭代和运转的起来!流量和用户数量,可以说是公司的血液。如果血液都不足够,那我们又如何能更好地为客户服务,打造更好的产品?

我们应该这样想:我们努力获取流量,除了让更多用户触达我们的产品,让他们获益,还是一个让我们产品良性增长引擎运转起来的一个重要基础。

另外,拉新的一个很重要很重要的部分就是转化,而转化就是和产品设计息息相关的。我们应该花更多时间在转化设计上,针对我们各个拉新的渠道去思考:如何才能让用户更快更清楚地认知我们?

财务部

Q:我们就是在算帐,我们跟做产品是不是八竿子都打不着?

A:是的,如果只是算算帐,那会打不着。但千万不要忘记,我们不是一般的财务部,我们可是西洋汇的财务部

在Q1,我们财务主管,跨界承担了很多业务数据统计的工作,这些数据成为了我们改善产品的依据和目标的起点。并且在这个过程中,她提出了很多疑问和改善产品(主要是履约产品)的建议,并且被采纳。无疑,她是一个做产品的。

所以我们其它人,是不是也能和她一样,不是一心只为了做帐而做帐,对帐而对帐?和技术部一样,多了解产品和业务,先想想业务目标,多想想哪件事才对业务目标最重要,怎么做效率才能最高,我相信我们会有一不样的产出。

人力资源部

不用问了,做产品靠的是什么?人。对的。先有了好的团队基础,才具备做好产品的基础。无疑,人力资源部更是在打造产品的产品。


“人人都是产品经理”,并不是一句空话。在过去的第一季度,虽然疫情凶猛,但当我花更多时间在产品的思考和实现上面的时候,我感觉无比充实,和收获了富足的产出感。第一季度的OKR,我给自己评了分( https://trello.com/b/LjDDZSP2 ),对这个季度的OKR执行跟进,我感觉自己有了较大的进步,目标也得以更专注。关键是,这些OKR其实都围绕着:做产品。

步入第二季度,我的OKR基本成型,三个目标,都是做产品。最重要的无疑是迷衣2.0的上线,他将会成为我们信息产品的新的坚实基础。而履约产品,我们在第一季度已经完成了重要的基础建设,在第二季度,会通过数据指标进一步深化,巩固,做扎实。

2020.Q2,我已经准备好。你呢?

(完)

人人都是产品经理(三)上游和治未病

有一个故事,叫“上游”。从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子,赶紧把孩子救了上来。刚救完一个,又漂来一个溺水的孩子,他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来。于是这两个人中的一个人说,我不在这里救孩子了,我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。

在下游解决问题,你只是被动地做出反应,是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。


现实的商业世界里面,有一个公司叫Expedia,他大约相当于中国的携程。它在2012年发现,客服电话中,每年有两千万个,是关于顾客订了票后找不到行程单的。如果每个电话的成本是5美元,那这个问题带来的成本,就是1亿美元。

发现这个问题,源于他们做了个统计。一统计才知道,原来在网上最后订了票的顾客中,有58%的人都打过客服电话 —— 而打电话的所有原因中排第一位的,就是找不到行程单。

为了解决这个问题,公司成立了一个多部门联合的作战室。调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址,或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。于是技术团队在网页上做了调整,包括让顾客填写两遍邮箱地址,提醒顾客去找找垃圾邮箱,并且设计一个按钮,让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从 58% 降低到了 15%。

与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决,不如改进网页、让问题根本就不出现,你看 Expedia 这次行动,是不是一个找“上游”、治未病、做产品的典型案例?

还不算。


拿 Expedia 这个案例来说,网页设计固然是电话客服的上游,但是网页设计的问题还有上游。

为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度,公司才意识到网页设计问题呢?两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题,公司又何必花那一亿美元呢?

那才是真正的上游,那才叫治未病。Expedia 的上游问题,本质上是体制问题。因为,在上游解决问题,对公司的任何部门都没有好处。

我们假设 Expedia 有三个部门:营销部负责吸引客户,技术部负责网站建设和维护,客服部负责电话客服。你说其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢?客服部肯定不会。电话越多,就能显得客服部越重要。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。

Expedia 的 CEO 说,现代企业的分部门制度,给了每个部门一个不同的聚焦点(focus)。这么做的好处是能够提高效率,每个部门都非常清楚自己的任务是什么,只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得近视了,只专注于自己部门的事,没有全局思维。


故事讲完了,有联想起我们自己公司吗?会不会感慨我们不应该成为Expedia的样子?

很幸庆,在发信的今天,我们,在公司的早期状态,就是现在,已经在“治未病”:

  • 我们在扼杀公司各部门的近视行为:过分、只关注自己的指标和数据、部门边界过于明确;
  • 而在Q1,我们更是提出一个重要的目标和考核依据:我们每个人都是做产品的,我们每个人都应该为做产品付诸努力和实现价值

(未完待续)

人人都是产品经理(二)谁在做产品

有一次和几个客服部同事开会,我提到了“我们都是在做产品”的概念。问到一个问题:公司其实是谁在做产品?

一个同事想了一下,回答道:技术部。

“是吗?但技术部是否觉得自己只是在编码实现,并没有真正做产品呢?”

一时语塞。

到底谁在真正做产品?

我的答案是:

我们整个团队。

(未完待续)