Category Archives: Can’t Unsay

不能不说,不吐不快。

人人都是产品经理(四)怎么做产品

先呼应回第一个问题:为什么做产品才是真正重要的事情

我们先想想,我们的工资来源于哪里?是公司的利润,对吧。那公司的利润来源于哪里?就是用户的买单。那用户买单的到底是什么?

如果问用户,用户肯定会说:我希望更便宜、更方便省心地找到和买到我想要的东西啊。对的。我之前就说过,我们的产品就是两个维度:信息流和物流。用户,其实在为我们的服务买单,即是产品。所以,我们的工作如果围绕的不是做产品,打造产品,完善产品,即和用户的买单不匹配,和我们的工资、责任不匹配,就是耍流氓。

这是一张我3月份做的新人培训图,告诉大家产品是什么。


再来讲第二个问题:为什么是整个团队都在做产品

你可能会问,我不是产品部门,我也是在做产品吗?我来试代入每个部门的视角,来解释这个问题。

技术部

Q:我们有技术,做产品肯定得依靠我们的实现。但是,很多时候,需求并不是我们设计的,我们只是执行。我们算得上做产品吗?

A:如果单纯只是执行,广义来说算,但狭义来说不算。但是,技术部有技术优势,为什么需求就要等着别人来提呢?我们知道实现路径,成本高低,只要我们多放点心去了解多些业务,更清楚知道业务目标,那不是就能更快更好的设计产品,实现产品呢?

我对我们公司技术部门的期望,从来不是要用到多么高精尖的技术,而是要主动承担责任,和其它部门配合,打造一款好产品。很幸运,我们的前后端负责人都是愿意深入业务、更多了解业务的工程师,我也希望在读信的你,也将成为这样的团队成员。

客服部(含履约)

Q:我们能做的就是回答好和解决好客户的每个问题。做产品跟我们有关系吗?

A:还记得我们“十大服务原则”的第一条吗?“客户服务不止是一个部门的事情,杰出的客户服务应从顶层开始。”这句话相信我们都认可。同样的,做好产品,不止是产品和技术部门的事情,必须从客服第一线的信息和情报开始。

我们做产品的源头就是为客户解决问题。只有一个又一个的问题出现,才给予了我们不断完善产品的理由和动机。而前线用户的反馈,是最宝贵,最不能或缺,最不可代替的。

同时,产品做好了,才是“真正”地解决了客户的问题。所以,我们的工作是重要的,有价值的部分,就是我们一起去做产品。

运营部(市场营销部门)

Q:我们负责拉新,流量,我感觉我们的主要目标就是在为公司赚钱,那我们和做产品有什么关系呢?

A:千万不要忘记,价格是很重要的一个产品组成部分,而且,在上图,我还给它画了很大的一个圈。

那怎么样才能获得好的价格?可以看这个图。

产品必须要有足够的流量,才能迭代和运转的起来!流量和用户数量,可以说是公司的血液。如果血液都不足够,那我们又如何能更好地为客户服务,打造更好的产品?

我们应该这样想:我们努力获取流量,除了让更多用户触达我们的产品,让他们获益,还是一个让我们产品良性增长引擎运转起来的一个重要基础。

另外,拉新的一个很重要很重要的部分就是转化,而转化就是和产品设计息息相关的。我们应该花更多时间在转化设计上,针对我们各个拉新的渠道去思考:如何才能让用户更快更清楚地认知我们?

财务部

Q:我们就是在算帐,我们跟做产品是不是八竿子都打不着?

A:是的,如果只是算算帐,那会打不着。但千万不要忘记,我们不是一般的财务部,我们可是西洋汇的财务部

在Q1,我们财务主管,跨界承担了很多业务数据统计的工作,这些数据成为了我们改善产品的依据和目标的起点。并且在这个过程中,她提出了很多疑问和改善产品(主要是履约产品)的建议,并且被采纳。无疑,她是一个做产品的。

所以我们其它人,是不是也能和她一样,不是一心只为了做帐而做帐,对帐而对帐?和技术部一样,多了解产品和业务,先想想业务目标,多想想哪件事才对业务目标最重要,怎么做效率才能最高,我相信我们会有一不样的产出。

人力资源部

不用问了,做产品靠的是什么?人。对的。先有了好的团队基础,才具备做好产品的基础。无疑,人力资源部更是在打造产品的产品。


“人人都是产品经理”,并不是一句空话。在过去的第一季度,虽然疫情凶猛,但当我花更多时间在产品的思考和实现上面的时候,我感觉无比充实,和收获了富足的产出感。第一季度的OKR,我给自己评了分( https://trello.com/b/LjDDZSP2 ),对这个季度的OKR执行跟进,我感觉自己有了较大的进步,目标也得以更专注。关键是,这些OKR其实都围绕着:做产品。

步入第二季度,我的OKR基本成型,三个目标,都是做产品。最重要的无疑是迷衣2.0的上线,他将会成为我们信息产品的新的坚实基础。而履约产品,我们在第一季度已经完成了重要的基础建设,在第二季度,会通过数据指标进一步深化,巩固,做扎实。

2020.Q2,我已经准备好。你呢?

(完)

人人都是产品经理(三)上游和治未病

有一个故事,叫“上游”。从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子,赶紧把孩子救了上来。刚救完一个,又漂来一个溺水的孩子,他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来。于是这两个人中的一个人说,我不在这里救孩子了,我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。

在下游解决问题,你只是被动地做出反应,是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。


现实的商业世界里面,有一个公司叫Expedia,他大约相当于中国的携程。它在2012年发现,客服电话中,每年有两千万个,是关于顾客订了票后找不到行程单的。如果每个电话的成本是5美元,那这个问题带来的成本,就是1亿美元。

发现这个问题,源于他们做了个统计。一统计才知道,原来在网上最后订了票的顾客中,有58%的人都打过客服电话 —— 而打电话的所有原因中排第一位的,就是找不到行程单。

为了解决这个问题,公司成立了一个多部门联合的作战室。调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址,或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。于是技术团队在网页上做了调整,包括让顾客填写两遍邮箱地址,提醒顾客去找找垃圾邮箱,并且设计一个按钮,让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从 58% 降低到了 15%。

与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决,不如改进网页、让问题根本就不出现,你看 Expedia 这次行动,是不是一个找“上游”、治未病、做产品的典型案例?

还不算。


拿 Expedia 这个案例来说,网页设计固然是电话客服的上游,但是网页设计的问题还有上游。

为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度,公司才意识到网页设计问题呢?两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题,公司又何必花那一亿美元呢?

那才是真正的上游,那才叫治未病。Expedia 的上游问题,本质上是体制问题。因为,在上游解决问题,对公司的任何部门都没有好处。

我们假设 Expedia 有三个部门:营销部负责吸引客户,技术部负责网站建设和维护,客服部负责电话客服。你说其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢?客服部肯定不会。电话越多,就能显得客服部越重要。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。

Expedia 的 CEO 说,现代企业的分部门制度,给了每个部门一个不同的聚焦点(focus)。这么做的好处是能够提高效率,每个部门都非常清楚自己的任务是什么,只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得近视了,只专注于自己部门的事,没有全局思维。


故事讲完了,有联想起我们自己公司吗?会不会感慨我们不应该成为Expedia的样子?

很幸庆,在发信的今天,我们,在公司的早期状态,就是现在,已经在“治未病”:

  • 我们在扼杀公司各部门的近视行为:过分、只关注自己的指标和数据、部门边界过于明确;
  • 而在Q1,我们更是提出一个重要的目标和考核依据:我们每个人都是做产品的,我们每个人都应该为做产品付诸努力和实现价值

(未完待续)

人人都是产品经理(二)谁在做产品

有一次和几个客服部同事开会,我提到了“我们都是在做产品”的概念。问到一个问题:公司其实是谁在做产品?

一个同事想了一下,回答道:技术部。

“是吗?但技术部是否觉得自己只是在编码实现,并没有真正做产品呢?”

一时语塞。

到底谁在真正做产品?

我的答案是:

我们整个团队。

(未完待续)

人人都是产品经理(一)疫情下的反思

不久前,原汽车之家、现蔚来汽车CEO李想发了一条微博,关于“疫情一段时间的一个重要反思”,随即引发热议。大意就是:

  • 过去至少40%的会议都是在浪费时间。
  • 至少60%的出差都是在浪费时间。
  • 至少80%的商务社交和公开会议都是在浪费时间。
  • 疫情让我们回归了事情运转的本质,结果反而更好了,内心也更踏实了。

原文如下图:

那做什么才不是浪费时间呢?我的答案–也用以揭开今天的主题–就是:

做产品。

(未完待续)

学习量子力学有什么用

最近很巧,很多我接触到的课程和书籍都提到了量子力学。

最精彩,最触动的,就是最近万维钢《精英日课》第4季里面的量子力学专题,大部分内容其实是关于人类的量子力学发现史。

学习量子力学,我认为并不是要学习里面高深的理论和公式,更重要的是他的思维方式。比如,人类是怎么样发现量子力学的?就是对现实世界中,对某些现象解释的一丝不完美引发的质疑。当经典力学、麦克斯韦经典电磁学都仿佛那么完美、不可撼动的时候,当19世纪末(150年前)物理学家居然断言自己已经发现了这个世界万物全部真理,以为已经掌控一切,再无重大突破的时候,就是一些基本得不能再基本的问题,困扰着一些人,从而发现了量子力学。

这些问题如下:

  1. 光到底是什么?他到底是粒子还是波?(其实这个问题,早在1666年代的牛顿,就已经开始争辩)
  2. 黑体辐射为什么在短波和长波的范围,不能用一套公式来描述?

当量子力学理论,更可以说是假设,刚提出的时候,大家都为他的反直觉,怪诞荒诞而不能接受。就连假设提出者普朗克自己也不敢把这些假设视为真理,只说“这是一套基于数学模型的纯假设”。这些假设是:

  1. 能量是有最小单位的
  2. 光的能量是一份一份的

这个最小的能量单位,我们叫“光量子”,后来简称“光子”,同时,“量子”的名字也就这样来了。

那一份量子的能量是多少呢?他就是普朗克常数(H):6.626× 10-34

不要小看这个数字,他可是和万有引力常数G、光速C一起,构成我们这个宇宙万物的三大常数之一!

爱因斯坦正是由于受到了普朗克的启发,从而在1905年提出了“光电效应”理论–就是光的能量是一份一份的论断–继而在当年提出包括相对论在内的6篇改变人类物理学的论文,史称“1905奇迹年”。

学习量子力学史,我觉得至少有以下两个思维上的收获:

  • 人类的进步,正是来源于敢对现实不完美的地方提出质疑。追求完美,敢于质疑,是人类进步的两大动力。
  • 不要轻易说“不可能”和理所当然,直觉和常识,相比起其它不可撼动的基石(如数学),更可能是错的。

关于自由与责任和996

上周看完《变量2》,“第三章 代际革命”讲到996.icu这个在2019年曾引起人们广泛关注的话题,其中主人公的一句话引起了我的深深共鸣:

我(何帆)问阎晗和顾紫翚:“你们每天工作多少小时?”他们一笑,说:“那肯定要超过996。”那么,一个自己的工作时间超过996的创业者,为什么会带头反对996呢?

阎晗沉默了片刻,说:“996是挺低级的一种管理方式,是管理层的无能。


无独有偶,这一周我去香港路上,听到电台在点评搜狐的“迟到罚款500”的事件。我上网找了一下,张朝阳的原话是这样的:

“市场剥削资本家,资本家剥削员工”

1月14日,张朝阳接受媒体采访时再度回应表示,搜狐的管理“其实还可以再严格一点”,只有工作时间足够了,才能更勤奋,更聪明的工作。他还表示,“搜狐是一个媒体平台,一个营销平台,一个具有创意的产品开发平台,大家同时在公司探讨、激发和互动是非常重要的。”他表示,新规实行的效果还不错,现在每天早上搜狐媒体大厦蒸腾的景象非常好。

蒸腾的景象非常好?还是只是表象非常好?

张朝阳,枉你作为企业家成名这么多年,还只是这个水平。


什么是自由与责任?就是心中有责任,身体有自由。

西洋汇公司从来不要求996,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,该拍拖就拍拖,该带小孩就带小孩。但如果公司有需要,有事情要解决,无论什么时间,什么地点,都有人会站出来说,“我看看,我来”。

广义估算,我每周的工作时间超过100个小时。心中有火,下属是能够感受到,被点燃的,哪怕只是一个普通的,中游的员工。如果是实在点不燃的,就根本不应该出现在员工之列。

新的一年,我在认真践行OKR。上一年,我们的OKR只是一个要求,却没起到多大作用,而今年,我们把它变成了一个“自愿使用的工具”。我自己,则要先把OKR用好,才能分享给其它同事,告诉大家,OKR怎么样帮助我们专注目标,推进项目,从而取得业绩。一个好的工具,如果能实实在在地帮助我们,自然我们就能内驱力去使用,而不需要强制。

智能时代,是“人”的时代,工作很多时不能单纯以“上班时长”来量化,影响产出的因素太多了。员工的心力,才应该是最宝贵,最值得企业家追寻的东西。

关于癌症与医疗的几个谬误

一、 与癌共存

这个口号很好,直击人性,加上人天生的阴谋论,在一片声讨放化疗的声浪中,很容易就被商业运作用来抓眼球。很可惜,理想很丰满,现实很骨感,“与癌共存”只是我们人类的一厢情愿,癌细胞之所以是癌症,就是他无休止的扩张直至宿主死亡,他有那么容易愿意与你共存吗?

各种癌症个体不同而千差万别,当然不排除一些个别案例确实做到了与癌症和平共处,但这是非常罕见的个例,甚至可以算是奇迹,我们可不能把希望寄望在小概率事件上,甚至认为这才是正确之道。

二、患癌症可耻,不要跟人说

前文提过,癌症的最大诱因其实是年龄,之后才是遗传基因、生活习惯等,其中有一个重要因素就是概率,即运气。就是说,即使你平时生活习惯很好,也是有机会患上癌症的。所以,患上癌症并不可耻,因为不代表任何事情。

癌症也不是不可治愈的,不代表绝症。只要及早发现,根治的可能很大。肠癌患者,I期的时候发现,五年存活率是97%。但如果IV期的时候才发现,五年存活率就只有17%。所以,越早发现,生存机会会越大得多,我们不单止不要忌讳谈癌,还要积极查癌,查出来就要积极干预。不要有“末日要来临,越晚知道越好”的想法。

不跟别人说,代表了对这个病的恐惧,无知,还有消极。其实现在随着人类寿命的延长,朋友身边的癌症患者也越来越多,说出来不单止是释然的表现,还可以多跟身边有经验的人交流,能获得更宝贵的知识、经验和资源,从而争取到更大的生存概率和机会。

三、付费高医疗资源就好

这是我为父亲初期治疗的一个误区,我满脑子就是市场经济,认为好的资源应该通过价格杠杆最优化配置,给予最需要的人,后来发现,医疗这个行业很特殊很敏感,他不是这样的。

一开始,我们住在中山六院雅和病区,那个是VIP环境,也是VIP收费,任何费用都三倍加收。我不在乎,我认为,收那么贵,肯定有他的道理,医疗资源肯定优先。后来才发现,没有,除了拍CT帮你插队,病房是星级酒店条件外,没啥好了,甚至,他的医生资源是落后的。为啥?他不属于某个专科,并没有权威的医生对这个“科”负责,医生都只是上来顺带看一下情况。后来我们住回肿瘤科的病房,环境虽挤,但却能经常看到医生。医疗图的是啥?医生的关注啊!但医生资源是有限的,在中国大环境下,医疗资源还确实不是纯市场经济、价高者得的,大家基本上都是要排队挂号,找医生,你不能指望你的钱比人家多,医生就要围着你来转。

用药也是一样,当然你经济条件好能用的药多就会有更多的机会,但不一定贵的药就是一定会更有效果。

四、看病一定要找熟人

这也是一个传统的认知,是我父亲刚发现是一位朋友告诉我的,后来发现也是误区。上面说过了,医疗资源很稀缺,但医生并不会“价高者得”,也不会因为你认识他就给你太多额外的关照,不认识就胡乱看一下,事实上,认识医生的人也很多,你能排第几?好的医生,敬业的医生还是占大多数。

正确的观念是:看病一定要看专业的,权威的,因为他们掌握的案例、数据最多,知识也是最前沿最更新的。术业有专攻,千万不要因为托了关系而去到小医院,或找到一个并不足够专科对口的医生来替代。老老实实挂号,认不认识医生,区别其实不大。

五、化疗是毒药

化疗的机制,杀敌一万,自损三千是共识,但把化疗过份妖魔化,是传统观念,是过去的影视作品给大家造成的误解。化疗虽然是“毒药”,但只要用之有度,配合其它药物,对人的损害是有限的,也是可以慢慢恢复的。

同时从另外一个逻辑看,我们也不要太低估我们人类千百年经验积累下来的智慧。你们想想,如果化疗真的只会损害人体,而收益不足,还会用到现在吗?之所以我们一直还在用,就是因为他还是一个很重要的治疗手段,收益大于损失。医生当然知道不可能靠打化疗来根治癌症,所以现在化疗很多时候是用来配合其它治疗的,比如手术前的缩小肿瘤,比如免疫治疗的增敏剂,再不行,也能有效延长有质量的生命,拖延时间,等到出来更有效的治疗手段,也是有足够收益的选择。

六、大医院经常会过度治疗

也是一个新闻看多了的阴谋论,而新闻报道的都是有戏剧性的小概率事件。事实上,现在医生(大医院)都会非常注意风险,没有谁会敢把不靠谱,高风险的方案用在病人身上。当你指标不过关的时候,你求医生打化疗,都没人敢给你打。

我们要做的就是找到一个权威的专业的医生,然后就相信他。医生比我们厉害的地方,就是他有很多案例、数据和经验,他肯定会比我们更能判断使用这个方案的收益风险比。而且医生肯定不会不知道,有质量的生活比什么都重要,苟延残喘的过活没有意义,对方案的选择决策,是不会只考虑盲目地延长生命的。


我们永远不要高估自己,而自入谬误。要有逻辑判断能力,相信科学统计的数据,相信专业,做一个通达明理之人。

一路走好,父亲

各位亲朋好友,大家好,我是杨灵。欢迎大家来参加我父亲杨活池先生的追悼送别仪式。我爸爸生前虽然只是一个普通人,也未算得上是世俗意义上的成功,但他一直以拥有一个快乐的人生,和完满的家庭为傲,他的开朗乐观、正直善良、热心助人也广泛被大家传颂,所以其实他已拥有了一个无比成功的人生。在今天,我希望分享他生前的两点精神。


一是他的人生态度。在对抗癌症的一年多时间里面,他乐观开朗,积极治疗,从未怨天尤人,一直相信能战胜病魔,也从未想过放弃,一直到最后一刻。

9月19日,在权威大医院已经没有办法的情况下,我们到肇庆鼎湖的民间中医,希望用偏方最后一搏,父亲当时已被发病危通知书,非常虚弱,吃饭、睡觉、走动都非常困难,但只要有一线希望,他就相信我,仍坚持坐了来回4小时车去见医生。当晚,我煮好中药送去,时间不够煮多了,面对一大碗中药,正常人都叫苦,对于当时满肚腹水的他更是艰难,医生说能喝下100ml已不错,但他二话不说,我一转头,他已喝完大半。那些中药,我们坚持吃到了最后。

最后一周我们在医院,我一直关注他的指标变化,和鼓励着他,他非常辛苦和难受,但每次听到我的鼓舞,他又重新振作,比如本来已经没有力气难以下咽的他,我鼓励他“不吃东西哪有力气对抗病魔!”,于是他又振作起来坚持比昨天吃更多的东西。医院的护工告诉我们,我父亲非常坚强,承受着么大的痛苦但都很少叫出来,连止痛针也没怎么打,最经常看到他的表情则是,咬紧牙关,坚忍不屈。

在他身上,我看到了对生命的敬畏,还有生命的可贵。我们在生者还有什么理由不好好珍惜生命,好好吃饭,好好睡觉,坚持锻炼,过好生活的每一天!

癌症这个疾病,科学统计上是一个衰老型疾病,他最大的发病诱因其实是年龄,之后才是遗传、生活习惯和运气。他目前的最好治疗手段,就是要及早发现,及早治疗。我爸爸直至发病,才第一次做肠镜,肠镜医生告诉我们,这个肿瘤这么大,长了起码10年8年,如果在这期间只要有一次检查,都有机会切除根治。

所以我在这里呼吁在座各位朋友,一定要做好癌症筛查,最简单的其中一个筛查就是肠镜,一定要根据自己的年龄还有医生的建议定期去做,不要以为自己身体好好这个病与我无关,不是的,我爸爸生前身体也好好,但疾病从天而降时,谁也挡不住。

推荐“菠萝”博士的《癌症‧真相》一书作为入门科普


二是他的父爱精神。父母对儿女无私的爱是人类最神奇最伟大的基因,而在他身上则体现得淋漓尽致。我爸爸对我无条件的爱,不时想起,仍让我滚动落泪。在他生病的艰难时刻,他首先想到的仍然是他的儿子妻子,而不是他自己。

8月6日,我携一家四口从贵州旅游回来,父亲二话不说不经我们同意就擅自到火车南站等侯接送我们回家,而那天,其实他已经开始发作让人痛不欲生的带状袍诊。

9月7日,我父亲已经开始病重,我把他送到急诊室渡过艰难的一晚。我趴在凳子上打盹,早上6点多醒来,虚弱的父亲一面心痛地看着我,然后第一句话,就是叫我赶快去吃早餐。他就是这样,每次在医院他最喜欢的就是赶我们快点走,更不需要我们陪夜,不希望增加我们的额外负担。他心中最关心的一直是别人,而辛苦则由他自己去承担。

9月27日凌晨,父亲平静地走了。他的离去,让我惋惜,从此世界上少了一个无条件为我付出,至疼惜关心我的人。没有你在身边的日子,我们要慢慢习惯,没有了你去为我操心维护家里的水电家务,我就要学会更加独立的照顾家庭。父亲,你放心,我已长大,已经自立,你天堂之路一路走好。

什么是产品思维

在讲这个题目之前,我们先来看看互联网人最需要的三种职能里的思维模型是怎么样的。

人如果一定要选自己的最强那一项,那可以在这三项里面挑出自己的最强项,分别是:逻辑、探索、同理心。

按我观察,大部分工程师,具备强逻辑,但都缺乏冒险、探索精神和不太具备同理心(因此被世人称为码农,工程师总给人木木的不说话的形象)。

而很多运营,会具备一定的同理心(当然也有部分不懂和人交往和沟通的运营),但是逻辑和系统思维能力却又太弱了。

所以还有一种分法,就是把人分为“运营”和“技术”两大类,把运营和服务合并起来。

那如果一个好运营也具备强逻辑能力呢?

那就是一个好的产品了。

当然也可以反过来,一个好技术也具备一定的探索和同理心能力的,也是个好产品,就像我。

产品思维之所以稀缺,除了在于要求是三种思维模型的混合体,还有一个很重要的点是:这三种能力都必须过得去,否则这个产品就会是摆设。

你看,既要全,又要精,是不是太难?这可能除了需要有一定天赋外,还要不断的提升自己。写过代码,做过设计,写过文章,做过演讲,那会不会是一个好的产品?

我觉得,这些都可以是修炼之路。

互联网产品经理思维模型

来自得到大学第43节课的课后作业

如今,产品经理在互联网行业是一个炙手可热、象征高薪的热门职位。西洋汇的简历池里面,产品实习生是最多的。那到底啥是产品经理?他底层的思维模型是什么?

我认为,产品经理,或者说他的思维模型,就是用户(运营)思维+工程(技术)思维的有机结合。

先来说说啥是技术思维和运营思维。

维度一:出发点

  • 技术思维:从“我能做什么”出发,只考虑我具备什么能力。
  • 运营思维:从“你需要什么”出发,只考虑用户需要什么。

维度二:逻辑性

  • 技术思维:强逻辑性,所有工程代码不外乎就是循环(foreach…)和判断(if..else..),没有半点模糊地带。
  • 运营思维:先要敢想,天马行空,通常逻辑上是模糊的。

维度三:确定性

  • 技术是个完全确定性的活,只要输入A,就能得到B。
  • 运营却是个充满不确定性的活,要不断去试,最后能不能成,什么时候能成,会有太多因素左右,导致不可控。比如:运营的一个号、一篇文章、一段视频突然火了,除了不断尝试之外,很多时候还得靠运气的降临。

你看,运营和技术就是水火不容的两个东西。因此,产品经理这个物种,就作为两种思维有机结合应运而生。如果没有产品经理岗,通常,运营和技术是无法达成良好的沟通,甚至会打架。

所以这就解释了,为什么这个岗位象征高薪而导致大家都趋之若鹜,因为要做好一个产品经理,实在是太难,太稀缺。

一个好的产品经理的思维有哪些要点?

我从上面3个维度来给出3条要点:

  1. 要从用户需求出发考虑问题,但同时要考虑技术工程实现的可能性,先选自己(组织)核心能力去组织MVP(最简可行产品)。
  2. 能够把零散的、弱逻辑性的用户需求,转换成能够让工程得以实现的强逻辑性表达。
  3. 要敢于冒险尝试,不要只做确定性的事情;通常一个产品火了或者一个运营策略成了,要靠不断地试。

所以你看,一个好的产品经理,不正是一家创业公司CEO要做的事情吗?

PS:给毕业生应聘产品岗的建议

产品岗就像MBA(没有工作经历的人是不适合读管理类课程的),没有任何技术或运营岗位的经验直接从事产品岗,其实是不知道能做成什么的。

我认为好的产品岗,首先要打磨精通其中一种思维模型。在此基础上,再努力向另外一个方向的思维模型学习、靠拢,最终目标是把两种不同的思维模型有机结合,融汇贯通。