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为了人才,一个CEO应该做什么(一)

很多做老板或者是CEO的都会把这句话放在嘴边:我们很重视人才。我们求贤若渴。但然后呢?通常是没有然后了。

我认为,一个公司或组织要成功,必须有两个最重要的条件。1、正确的大方向;2、优秀的人才环境。

正确的大方向,关键在于CEO领导者见多识广,思维力强,当然还有很重要运气的成分。

而优秀的人才环境,则是很多CEO容易会忽略掉的。打造一个适合人才发挥能力,发展成长,团队协作互相取长补短,其实还是一件蛮困难的事情。

但我们一直在做。我们投入了很多精力在做。上周四,非常高兴,我们迈出了这一步。我们对新企业文化,作了一个全公司的宣讲。

企业文化不是一页文档,不是贴在墙上的标语,更不是讲完听完就算了的制度。他是存在于大家脑海中的共识,是大家深入血液中的行为准则,为了这个共识,我们除了不断重复,还要选拔出优秀人才领头表率,让先富带动后富。这需要一个过程,需要时间来沉淀,但我们相信,只要开始了,就可以继续向前迈步,就有成功的可能。

自由与责任、成年人文化、绝对坦诚和透明、OKR、敏捷开发、双环学习,这些都是好的概念和工具,我们将终身奉行。

参考我们的JD for HRBP:https://job.xiyanghui.com/job/5b1f30cafba6c1243ebdc6e5

交易平台黄金三角模型

自从上次做完私董会,梁海洋同学给我讲解了这个模型,它就一直在我脑海中便一直挥之不散。

这个模型带给我们什么启示呢?

1、他用来检验你的公司团队是否平衡,构建的价值是否完备

他审视出我以往的几个错误:过分重履约,而轻流量和供应。

把公司的人员职能划分归类之后,发现架构内过多履约职能的人员。比如供应链岗,看名称应该是供应端,而日常工作中基本上已经被履约塞满。

调整业务架构,一方面让现在的人的工作有更清晰的定位和重点;另一方面,在招聘的JD和侧重点上,也更为清晰。

2、黄金三个角的发展决定你公司的业务是否可以构建出飞轮效应

流量和供应,一直以来就被交易平台视为“重要且互相促进”的两端。更好的供应,能带来更好的流量;而更好的流量,又能带来更好的供应。到了最后,创始人要解决的就是“先有鸡还是先有蛋”的问题。而履约,则需要伴随着业务规模的成长,而持续壮大。

构建公司和平台的本质,就是要构建出一个具备可积累的持续迭代效应,且具备飞轮效应的业务平台。而这三个角中的任何一端,若有任何的缺失或不平衡,飞轮都必将无法转动。

车海洋互联网洗车

与其说是互联网洗车,不如说是“互联网思维打造的高效率低成本洗车模式”。

洗车一直是我心头的一个痛点。

在珠江新城洗一次车你知道有多贵吗?没有138,基本下不来。

直到有一次,我在新港东路被“10元洗车”的一个宣传横幅吸引。于是把车开进去看。哟,一些人在自己动手,丰衣足食。

好奇心爆棚的我,第一时间尝试。首先,微信扫码,注册手机,充值。之后,用手机号+密码登录到那台终端控制机器,水枪、泡沫枪、吸尘器就可以自由计时计费使用了。

看,洗得干净吗?

之后我洗车都会找附近的“车海洋”洗车点去解决洗车问题,广州市貌似有十来个网点,我家附近2公里左右有1个。

我认为,随着市场上人工的越来越贵,自助洗车一定是未来。他有几个效率上的优势:

  1. 人工效率的优势。每次洗车我都在那里闲等,其实我自己的劳动力是可以利用起来的。加上我一两周才洗一次,劳动运动一下也是不错的体验。
  2. 时间效率上的优势。不受人工开店时间的约束,我可以随时随地去洗。经营时间是传统的2倍多。场地利用更充分。
  3. 场地利用率上的优势。除了上面说到经营时间更长之外,每台车其实洗车的时间更短,场地周转率更高。
  4. 车主时间效率上的优势。因为每个车主会根据车脏程度、车主时间的重要性而去决定洗车的时长,比起传统定要走完全套流程,是大大节约了时间。至今为止,我还没有等过位,基本上一去就能洗,相比起来传统的体验就糟透了–要不干等,要不去两趟。

综上所述,我认为传统洗车店在未来会被智能自助洗车逐步代替。你可能会问,懒人,有钱人,不想自己动手的人怎么办?有解决方案:他有叫人代洗服务。我体验过,其实还好,但是我不太需要。

互联网正在不断地改造传统行业,让社会往更高效率的方向前进。这又是另外一个典型的例子。

UDream互联网剪发

互联网正在不断渗透与改进实体与传统行业。

UDream给我的革新式体验还是不错的。

首先价格就是最关键的吸引你进去消费的点。33元(新用户)一个吸剪吹,靠谱、清爽、舒适的环境,哪里可以做得到?

其它革新式体验:

  1. 他采用线上取号预约的方式,用互联网IT技术,减少用户预约、等待的时间。发型师介绍、收费、排期清晰明了。
  2. 店面除了发型师,没有任何多余的工作人员。没有洗头工,没有收银员,更没有倒茶水、扫头发的服务员,全是发型师自己搞定。店面也以小面积为主,通常只有3个发型师,最大化节省成本。
  3. 剪完头后,帮你用“吸尘机”式的方式吸干净头发;不洗头,除了节约了成本,还节约了时间,但能弄得干干净净,没有不适。
  4. 最后最后最关键,他能把你这次剪完的效果,帮你360度拍下照片,保存到个人中心,然后告诉你,你下次无论找哪个发型师都行,他可以参考你这次剪完后的长度、厚薄和效果。你不再需要只绑定一个你熟悉的发型师了。

UDream其实用了互联网公司的管理方式。下面是我和发型师的问答。

Q:你们算提成吗?是按每天剪了多少个头来算工资的吧。
A:不是,我们拿固定工资。

Q: 这样吗?那没有奖金吗?
A:基本没有。如果不是给固定工资,人更难请。

Q:那公司怎么考核你们?
A:如果要考核,就是算回头率了。

Q:是否回头率高的可以升级?
A:大概是这样。

Q:那公司赚钱吗?
A:我不知道,我就是打份工。但我觉得他可能不赚钱,后面迟早会涨价的。

Q:你们公司总部在广州吗?
A:在深圳。

Q:珠江新城那边有店吗?
A:那边没有。呵呵,那边有钱人太多了。我们还是针对平民大众的为主。

虽然看起来发型师回答得很没热情,但实际上他的服务态度还是不错的。你留意到了里面的诀窍没有?为什么UDream打破传统,不按提成算工资?这里有两个关键点:

  1. 让员工有可预期的稳定收入,让稳定服务更有保障。
  2. 让公司不依赖于人,而只是靠“系统”。发型师不太介意你下次找别人剪,会很慷慨地向你介绍公司的其它店。避免了传统的过度销售,让用户产生不良体验。

刚好昨天刚阅读完了季琦的一本杂记:《创始人手记》。季琦是三家百亿美元上市公司(携程、如家、汉庭)的创始人、CEO和董事长,堪称商业史上罕见的奇迹。

其实,他做的事,也只不过是用互联网技术和思维改造传统的酒店行业。一点一滴的创新和突破,积累造就了巨大的势能形成的红利给你想像中要大得多。


互联网发展到今时今日,信息爆炸的时代,我们更应该关注的不是去打造一个一夜暴富的互联网神话,而是如何用互联网思维去创新、改造我们已经熟悉了、习惯了、墨守成规了的传统实体行业。衣、食、住、行,一直都还有很大的空间。

We Seek Excellence 我们寻求卓越

2019 – 全新的西洋汇

Our culture focuses on helping us achieve excellence

我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越

一、我们只招聘成年人

我们只聘用、晋升和奖励心智完成成熟的成年人。

我们是团队,不是个家庭。我们就像专业的运动队,不是小孩子玩“过家家”。你来这里只有一个目标,就是在公司开放的、一级棒的团队的互助平台下,达成业绩目标,收获回报。

二、言行一致,绝对的坦诚和透明

从上至下,CEO要求每一个人,都清楚明白地理解公司业务,并有权知道公司运营的战略、战术及每一个细节,包括财务利润表。

我们要培养基层员工的高层视角,因为最佳的管理是通过设定最佳情景,让员工自我驱动,而非控制,以达到最大成果。

我们不断为公司注入好奇文化,CEO喜欢你发问,质疑,和他争论,指出他的不对,甚至可以脸红耳赤。不喜欢你一切都是被动的接受指令,绝对地服从,背后会抱怨。

永远保持坦诚。你哪里做得好,哪里做得不好,都会被坦诚的告知,严厉地指出,而不应该对嘉奖或解聘感到意外。同样也希望你这样对待公司。

最后,说到必须做到,不能只是一句空口号。

三、自由和责任

自由来自:自励、自知、自律、自我驱动、自我提升。你应该像领导一样行事,不会等着被叫去做事情。有责任感的人因自由而成长,也配得上这份自由。

我们不喜欢在固定的时间,固定的流程,固定的模式下工作。我们想,既然我们会在晚上,周末,大清早回复邮件,处理工作,不计算工作时间,为什么要计算休假时间?于是我们打算,让一部分配得上自由的人,没有休假和考勤制度:只要提前规划好,不限制休假,自己定上班时间。回公司的唯一目的是沟通,不是控制。

我们不喜欢流程,不喜欢制度,不希望用条条框框束缚了有创造力的人的高业绩。我们不会用花了多少小时工作,或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。我们只在意是否完成了伟大的工作成就。

四、支付市场同级别公司的最高工资

 我们的薪酬和职级挂钩,职级又和承担的责任挂钩。为保证卓越的人才没有后顾之忧,我们希望能在同级别公司的薪酬保持领先水平。

因为我们相信,一个卓越的员工比两个普通的员工做得更多,花得更少。

我们没有固定的人力资源预算,更不会设定固定的年资增幅比例。薪酬不取决于年资,也不取决于员工是否擅于谈判,只取决于他能负起多大的责任和市场最高水平。


We keep improving our culture as we grow
随着我们的成长,我们持续提升我们的企业文化

We try to get better at seeking excellence
我们努力通过寻求卓越而变得更好

创业十年

读完吴晓波的这本《激荡十年,水大鱼大》,蓦然回首,发现我创业也有10年时间。10年前的3月,我正式辞职,成为了一个草根创业者。那时候,我仅26岁,没有方向,只有莽撞。10年间,有2次大的转折点,一是在2012年正式创立西洋汇,二是在2015年搬到洋湾岛正式组建团队。这才发现,10年来,我改变了很多,从无知,到而立,现直奔不惑。实践中踩过的无数坑,再到现在开始坚持每周看两本书,才知道世界那么大,高手那么多。借着吴晓波先生这本书,让我们来看看,世界和中国都发生了哪些剧烈的变化。

2008

  • 汶川大地震
  • 三聚氰胺事件
  • 北京奥运会
  • 奥巴马上台
  • 比特币诞生
  • 金融危机爆发,雷曼兄弟破产
  • 国美黄光裕被捕
  • 楼市下跌,王石抛出“拐点论”
  • 著名的《新劳动法》正式实施

2009

  • BAT格局正式形成
  • 淘宝双11节第一次爆发
  • 新浪微博上线

2010

  • 谷歌退出中国
  • 3Q大战爆发
  • 苹果推出iPad
  • 富士康13跳事件
  • 中国超越日本,成为全球第二大经济体

2011

  • 雷军发布小米手机
  • 千团大战开始
  • 微信面世
  • 乔布斯逝世

2012

  • 习近平当选中共中央总书记
  • 微信公众号上线
  • 华为超越爱立信,成为全球最大电信设备供应商
  • 中国成为全球最大奢侈品消费国

2013

  • 李嘉诚“跑路事件”
  • 雷军与董明珠的十亿赌局
  • “中国大妈”抄底黄金市场
  • 微博KOL至顶峰,中国掀起打谣风潮,李开复公开患癌
  • 中央反腐
  • 新三板正式揭牌
  • 简政放权,金融改革,民资银行开闸
  • 诺基亚被微软收购

2014

  • 股市大涨
  • 华润宋林被捕
  • 罗永浩发布锤子手机
  • 阿里巴巴上市
  • 京东上市
  • 互联网打车展开烧钱大战

2015

  • 股市至5178.19点后暴跌
  • 宝万之争
  • O2O大量合并:滴滴快的、美团大众点评、58赶集、携程去哪儿
  • P2P金融被叫停
  • “互联网+”提出
  • 乐视贾跃亭宣布生产汽车
  • 鹿晗等90后开始走红

2016

  • 股市“熔断”成为最短命的政策
  • 直播产业兴起
  • 大疆无人机实现100亿收入
  • 共享单车诞生
  • 魏则西事件
  • 百度转向人工智能战略
  • 马云提出“新零售”概念
  • 特朗普当选
  • 英国脱欧
  • AlphaGo击败李世石

2017

  • 移动支付普及
  • “王者荣耀”风靡
  • iPhoneX面世
  • 贾跃亭跑路
  • ICO爆火,迅被叫停
  • 微信小程序面世
  • 淘宝开出“无人超市”

2018?

  • 抖音爆红
  • 小米上市
  • 拼多多上市
  • 美团上市
  • 饿了么被收购
  • 摩拜被收购
  • SpaceX重型火箭发射成功
  • 苹果、亚马逊市值相继突破1万亿
  • 其它?

商业学习笔记:破坏性创新如何颠覆掉大企业

我们这一代人,都经历过诺基亚被苹果无情地替代的过程。一般人都会对诺基亚这家公司唏嘘不已,认为固守旧有,大企业病是死亡的根源。一般人会认为,大企业病是可以治的,只要持续不断创新,大企业应该可以永续辉煌。

但哈佛商学院管理学大师克里斯坦森(Clayton M.Christensen)研究发现,其实很多大企业是努力的,认真倾听消费者意见,积极改善产品,管理也很良好,也在持续不断创新,但为什么还是会倒掉?

还是以诺基亚为例。大家可以事后诸葛亮,认为诺基亚应该早点发展智能手机,或者说做更好的智能手机。但事实上,诺基亚也做了啊,像当年的N95,就是高端价格不比iPhone低的智能手机,只是不好用而已。

为什么不好用呢?因为,技术路线不同。诺基亚只能做延续性创新,以及功能的过度满足。成功的企业都有其特定的让其成功的技术路线、开发平台、组织资源(流程)来应对消费者的需求。这些都是让这家企业赖以成功的基础啊,如果随便做大创新或变革,风险太大,没人敢担。规模和体量太大是重要原因,以诺基亚为例,一年4亿台出货量,万一搞不好,一部手机亏损十块钱,四十亿就没了。于是,一遭遇破坏性创新,它就变得僵死了,最后只能束手就擒。

所以,企业大了以后,一个最大的难题就是不敢变革,变革是找死,不变革又是等死。有人还认为这就是优秀企业的宿命,多杯巨啊。

如何破局?

— 论防御术

成功企业,其实不乏创新的人才、点子和资金,但千万不要以为成功企业就会永续成功。

它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食,原有的商业模式,以及习惯的组织运作方式受到影响。所以,只能沿着原有的路径,非常谨慎地推出新的产品,但其它这些“新产品”并不能满足用户的需求。

那应该如何进行大企业的防守之道?克里斯坦森认为,可以尝试在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织,来去迎战对手。

为什么放着原来资源丰厚的成功组织不用而改用小组织单兵突击?因为,大企业之所以取得成功,是因为他已经形成了某种“客户导向,利润考核,配置资源”的原则和逻辑,而这个东西作为价值网络的底层基因,已经根深蒂固,是组织的主流管理原则。即是说,企业可能已经被它的成功方程式锁死了。因此,原有组织和价值网络无法容下新业务团队。单一企业内部,同时维持两种成本结构和运营模式,几乎是不可能的事情。所以,大企业对付破坏性创新的,最好在体系之外建立独立运作的团队。

所以这是否也解释了,目前阿里、腾讯的不断外部投资的策略,其实就是对外部破坏性创新的一个最好的防守?

如何搅局?

— 进攻术

正如刚刚所说,大企业原有业务逻辑,还有市场份额,风险等,都让大企业只能沿着原有路径,非常谨慎地推出新产品,而无法直接在企业内部进行破坏式创新。

正是因为这一点,给了小企业以机会。真正对成功企业形成威胁的,就是那些没有包袱的新晋公司,而他们的产品并非比原来产品的质量性能更好,则是价格便宜,性能较低。

如何判断你是否会对原有产业形成攻击(即有效的破坏性创新)?

第一个要点:你正在进行的所谓创新,是不是具有破坏原有市场的潜力。这两个问题至少需要有一个是肯定的。

  1. 客户过去在使用该产品或服务时,是不是必须要到不方便的、集中的地点去使用;
  2. 你正在做的产品,过去是不是许多人想做,但是因为没有资金,没有相关设备,没有相关技术,只能放弃。

第二个要点:你的创新对低端市场是否有效。同样有两个问题,必须都是肯定的

  1. 你要问一问,低端市上客户是否愿意以更低的价格,购买那些性能不那么完美,但是质量也还说得过去的产品;
  2. 我们是否可以创建一种商业模式,使得我们在以很低的价格为客户进行“过度服务”时,仍然有获利能力。

第三个要点:如果您的策略施展开来,是否可以破坏业内所有的主要先发者?如果你的策略具有破坏现在市场主要竞争者的能力,你就有很大的胜算。

这三点,被大家称为“克里斯坦森法则”。这两本著作,还是可以详细拜读,以对各种防守、进攻者的案例有更深的研究。

企业的四大护城河之首:网络效应

巨头之所以能成为巨头,资本明星企业之所以能得到投资者的热捧,因为他们都具备了大家都认为是企业在竞争里最重要的致胜法宝:壁垒,或叫护城河。

今天来谈谈企业的四种护城河,还有我认为这四种护城之首,尤其是在互联网普及之后相当明显或大家都在找寻的:网络效应。

什么是网络效应?什么是假的网络效应?什么才是真正的网络效应?一会将一一与您提及。

一、真假护城河

“在我的经验里,最常见的假的护城河就是:优质的产品、巨大的市场份额、高效的执行能力和很强的管理团队。”

巴菲特认为,这些并不是真正的护城河。那真正的护城河,张潇雨总结应该是这四样东西:

  1. 企业的无形资产:比如品牌,或者进入某个行业的准入许可证等等;典型的有各种需要牌照的企业,如:银行、中移动联通、中石油石化等,甚至是曾经的网吧或夜场生意。

  2. 高客户转换成本:也就是,用户放弃你的产品转投他人的成本非常高;典型如:微软的Windows、云服务商、绑定电话号码的电信运营商,还有包括海淘转运公司(因为试错成本很高)等 。

  3. 成本优势:通过各种方式,你可以持续地以低于竞争对手的价格出售你的产品或服务;典型如:亚马逊、沃尔玛。

  4. 网络效应。

二、护城河组合理论

提完这四种护城河,你会发现,其实很多企业不单止的拥有一种护城河。特别典型的是,2和4往往是绑定在一起。

还在PC时代,微软之所以能迅速崛起成为霸主,其中他就具备了2和4这两种可怕的护城河。当然他成为霸主后你也可以说他具备1(品牌)。微软聚集了大量用户,就有大量软件开发商在他的系统上开发软件,软件和应用越多就更多用户,这是网络效应;而网络效应后必然会带来用户和软件供应商的高转换成本。同样的逻辑适用于微信,微信之所以大家闻其色变,就是因为他牢不可破的网络效应和客户粘力。

三、什么不是网络效应

  • “当越多人使用我们的产品,就会吸引更多人使用我们的产品。这是一种奇妙的“网络效应”,所以VC们才给我们好多投资。”

但实际上这个逻辑是错的。来看一家我们很熟悉的企业——肯德基。肯德基就是一个不具有“网络效应”的企业。因为,多一个人去肯德基吃饭,并不能天然地让肯德基的炸鸡变得更好。甚至如果太多人挤进同一家店,肯德基的用餐体验还会下降。但是,如果很多人去吃肯德基,可能会带动更多人去吃,但这不叫“网络效应”。这个现象也早就有一个专有名词了: 口碑 。

  • 我们的产品可以促使大家分享,于是一传十,十传百……就有越来越多的人用了。这是多么奇妙的一种“网络效应”啊。

你可能发现了,这个逻辑也是错的。这种现象也已经有一个专有名词了: 病毒性(virality) 。其实之前讲的PayPal以及微信红包达到的效果就是“病毒性”。因为一个用户如果邀请另外一个用户,就会获得10美金,所以产品就会像病毒传播一样,迅速扩张到更大的范围。

这当然是一种非常好的、创业公司值得去追求的效应,但这并不是网络效应,它也并不是企业的四个护城河之一。只能说是企业获取用户的一个非常有用的工具。

  • 如果越多用户使用我们的产品,我们就可以以更低的成本来提供我们的产品或服务,从而使得更多的人可以负担得起我们的东西。于是我们也就有了更多的客户……

如果你对经济学有一些基本了解,应该已经发现了,这个叫做 “规模经济效应” (Economies of Scale),是一个基本的经济学概念。规模经济能使得一家公司可以以更低的成本来给自己的用户提供服务,所以它更接近挂钩的是“四大护城河要素”之一的“成本优势”。

所以,病毒性、口碑和规模经济,都不是网络效应,也不是公司的护城河。那什么才是真正的网络效应,他应该如何定义?

四、真正的网络效应

如果有一种产品或者服务,它随着每一个用户人数的增加,自己本身的价值也会提高,那么这个产品或者服务就叫有“网络效应” 。

这是网络效应真正的定义。让我们来再举几个典型的例子。

  • 微博和Twitter——在微博和Twitter里,每增加一个用户,你可以关注的人、可以收看的内容都会增加,而且这种增加是指数级的。

  • PayPal CEO说到:PayPal是一家非常仰仗于网络效应的企业。因为要想很好地实现人与人之间的转账和支付,一定需要很多的用户,这个网络才能成立。

  • Uber的创始人卡拉尼克有一天突然想到:Uber的车越多,Uber的服务越好,那么Uber的司机也能赚更多的钱,服务成本下降,乘客也会更开心。我突然觉得……这个东西可以变得很大。

那么对于西洋汇,将具备怎么样的网络效应?我们已经想好了,等待你来探讨。

所有企业与员工,本质都是合伙关系

从意大利回来,晚上不困觉,早上起不来。于是昨夜夜观刘润,偶然发现一篇文章,一下如被击中,虽然这个点我是早有体会的,但刘润解释得透彻,顿觉醍醐灌顶,这就是专业。

想知道这个标题是何解,请看下文。

今天我们来总结管理篇我也从这65个管理兵器中提炼出两个核心。

概念管理篇总结

第一所有企业与员工本质都是合伙关系。

你说企业与员工不就是雇佣关系吗员工拿小工资老板赚大利润怎么就成了高大上的合伙关系了呢其实这种雇佣关系也是一种形式的合伙关系

金融市场中有种分级基金优先劣后。什么意思我出1000你出3000共同成立基金。如果亏了先亏我的1000不亏你的钱如果这1000万都亏完了我们可以选择关闭基金3000万还给你。你说还有这种好事是的。但反过来如果赚钱了,8%以内的收益归你超过8%的部分我都拿走。就是说你不承担风险收益也因此是封顶的。我享受可能风险带来的可能收益。你优先我劣后。这就是一种合伙关系。

其实雇佣关系就相当于资本与员工成立了一只优先劣后的分级基金。大家一起创业如果亏了把我的钱亏光为止你不需要卖房卖地。甚至亏的时候我还发你工资。但如果赚钱了因为你没有承担风险所以你还是只拿工资。而我因为承担了风险拿剩下的利润。员工优先资本劣后。雇佣关系就是优先劣后的合伙关系。

说得再准确点不是企业与员工的关系而是资本与人才的关系。这种关系根据贡献大小和风险程度有几种不同的利益分配形式。

工资。工资是我用固定的价格把你的时间全买走责任越大工资越高你不要跟我谈赚了钱后分多少我一次性全买断了。工资就是优先劣后的合伙关系。你亏钱也要发工资不然我告你。

奖金。奖金的本质是有弹性的工资是对超出预期担负责任的追偿。你本来一天装配30个手机结果你装配了40我应该给你多发钱这就是奖金。记住奖金的本质还是工资是补发工资。人才超额完成业绩资本一定要发奖金这种公平性可以激励员工尽力。

股权。股权有很多形式比如分红权、期权或者股票。股权的本质是种利润分成制。它是基于利益的合伙关系的最高形式。这公司怎么干你不知道我也不知道。怎么办大家共担风险共享收益。你拿低一点的工资但如果未来赚大钱有你的也有我的。

除了基于利益的三种合伙关系工资奖金股权外还有一种基于梦想的合伙关系那就是价值观。我就是去做一件特别向往的事一件你不给我钱你拦着我都要去做的事。这种事情叫价值观。工资、奖金、股票可以激励你卖力价值观可以激励你卖命。

所以记住企业与员工或者说资本与人才之间本质上是一种合伙关系。雇佣关系只不过是合伙关系的一种形式。你激励员工就是围绕这四点不断调整相互的比重。

第二一切管理问题的思考顺序都是战略组织人。

是一切管理问题的根本。但恰恰因为此在思考管理问题时通常是最后才应该考虑的因素。一切管理问题的思考顺序都是战略组织人。

常有人提到管理难题这个人没有责任心没有主人翁意识没有创业精神没有梦想。但是他真的没有吗

我们在第77课讲了韩都衣舍。衣服不好卖原来的三个部门互相推诿。现在从设计、生产、电商部中各抽出一人组成三人小组”,联邦分权制让小组对最终结果负责。三大职能部门被拆分为280多个联邦。这些小组按利润与公司分配利益所有人立刻和打了鸡血一样。同样的人放在不同的组织结构之下行为可能会完全不一样。组织大于人。

但是好的组织形式就一定能获得巨大成功吗

我们在第12课讲到零时尚这家服装新零售公司。他们本来是在各地开加盟店组织设计已经很精良了但发展速度还是不够快。后来他们调整战略关闭加盟店只和美容院合作为常客根据身材、喜好搭配好衣服送到美容院让顾客试穿。没想到效果出奇得好。所有的组织形态立刻随之调整发展突飞猛进。战略大于组织。

战略大于组织组织大于人。但是哪一个错了都会全错。

小结回顾整个管理篇

在管理篇我与你聊了管理的五个基本理论聊了选育用留聊了激励聊了从员工到经理从经理到总监从总监到CEO,聊了很多很多。

如果要从中升华出两个核心的话我认为是:1)所有企业与员工本质上都是合伙关系。注意工资、奖金、股权、价值观的不同用法;2)一切管理问题的思考顺序都是战略组织人。但是哪一个错了都会全错。

为什么Uber在中国干不过滴滴?

因为,Uber的网络效应,不是全局的网络效应。他不像淘宝、微信,网络效应是全局的。他各个城市(国家)之间,其实是相对隔离的,你在这个城市(国家)积累下来的网络效应,在另一个城市(国家) 又要重新战斗。试想一下,Uber在美国旧金山和硅谷地区如火如荼地发展,无数的司机和用户加入,但这对大洋彼岸的中国其实没有任何影响。所以中国的滴滴、快的,印度的Ola等这些公司可以迅速发展起来,和Uber打一场全球战争。类似的情况,还有共享单车。

想一想,对于Uber/共享单车来说,它可以迅速做大、在无数个城市快速复制、用钱来砸供需两端,但这也意味着别人也能这么做,构建出来的壁垒及护城河并不够强和坚固。回顾我在5月写的一篇关于共享单车格局的文章,在一年前,我会认为共享单车是个好项目;但一年后,我会认为这是个危险的项目,因为发展得太快,被其它人复制太容易。

另外一个问题,为什么AirBNB在全球基本上没有什么竞争对手?

因为它正是反过来:他的起步非常艰难,很难撬动资本来获得火箭式的增长。创始人一开始还得亲自去给房东家里拍照。而且它的城市扩张也比Uber更加复杂,毕竟住宿比起交通还是个复杂得多的事情。但这样建立起来的企业,壁垒是非常高的,因为其它人也要经历这样一个过程才能有自己的发展,但大多数人其实都是急功近利的

所以,很多时候,“慢”本身就是一种壁垒。不管是创业公司还是我们自己,很多时候快速行动固然重要,但是这个“生活哲学”却更让我心头为之一振:

高筑墙,广积粮,缓称王。