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从新生代明星看绝对价值

(一)四大天王

在我孩童时期,90年代一统江湖的明星,莫非香港偶像明星“四大天王”。

上面的照片,是1992年,TVB无线电视台现场“策封”四大天王称号的照片。这个称号,最早流传于民间,然后电视媒体就顺水推舟,把这个名号“封”出去的。然后,这个称号居然能造成这么大的影响力,过后10年他们在香港乐坛就处于垄断状态!

怪不得电影 《金珠玉叶》曾志伟里面说到:

不是他们行不行的问题,关键是我们行不行的问题。

意思即是说,明星都是可以被包装出来的,他们有没有实力没有关系。

那个年代,催生出一堆不懂唱歌,没有个性的偶像派歌手。


因为是被包装出来的,所以当时的明星都应像“神”一样的存在。

比如,不能公布自己结婚及恋情,不能有任何负面的私生活,还要保持神秘感,保持高高在上,要永远留给粉丝“仰望”。

四大天王红到什么程度?就是当时我们一班小朋友在那里,会问四大天王你喜欢谁,四个里面,你必须选一个。不选?不行。你的偶然,只能是1/4。

(二)邓紫棋

而近10年的新生代明星代表,我选中了邓紫棋。

搜索了一下我的微博,从2011-2012,我发了5篇微博是关于她的,用到的词为:“零瑕疵”、“声色俱备”、“鸡皮耸然”、“劲”等。

而更让我惊讶的是,她在Youtube上的Vlog,居然如此毫无保留和真实地展示她的私生活,她的一切。

这是她一则和她妈在家吃辣面的视频(她经常全家一起上镜):

不仅如此,她很喜欢“恶搞”,极度亲民。这些都是她的官方Youtube频道上的内容:装接线生去接听买她自己演唱会门票的电话、装快递人员去送自己的演唱会门票、在杜丽莎蜡像馆装扮自己的蜡像。最新的一辑Vlog,是她在上海酒店被隔离的生活视频。

这可能对于现在的95后而言,觉得没什么。但对于我这一代经历过四大天王时期的人来说,会产生巨大的反差感。

(三)什么是明星

现代人崇拜明星,就如同过去的人崇拜神明、上帝和圣人一样,我们厌倦平凡的生活,憧憬更高级的自我。但明星和过去的神明不同之处在于,神明总要给世人来点道德说教,而明星从不说教。你要真说教,想当圣人,粉丝反而不喜欢。明星们只要过好自己精彩的生活,让我们仰望和羡慕就行了。

简而言之,明星 = 像我们 + 超越我们。

演艺明星不能高高在上,他们总是表现得轻松自然,说的都是家常话,互相称呼都直接叫小名,有和普通人一样的喜怒哀乐 —— 我们时常见到他们,了解他们的生活琐事,感觉他们就是我们朋友圈的一员……我们对明星的私生活越来越感兴趣,明星的Image意义超越了我们对他们演技和艺术上的需求。

随着信息技术的发达,明星的Image,从原来的媒体的塑造,开始演变为通过社交媒体网络的自我表达。已经再不是“你说什么就是什么”的时候,大家更倾向于“我真切看到的和身边谈论中”去认知。

同时,90年代四大天王垄断乐坛的局面也不再存在了,换来的会是百花齐放和按喜好集结。

现代的明星,都会有鲜明的个性。除了邓紫棋之外,还有一个典型代表就是周杰伦。你也可以告诉我一个我完全不认识的名字是你的偶像。我们有了更多、更发达的接触各种信息的渠道,大家可以更容易按自己的喜好找到想要的。你的选择,不会只有1/4。

(四)定位理论的局限

定位理论的局限,意思是,过去的这些观点正确性正在下降:

  • 如今,公司品牌至关重要。
  • 营销人员每天都需要高度关注如何培育消费者的忠诚度。
  • 所有消费者都是非理性的。
  • 选项过多可能导致决策瘫痪。
  • 营销过程中最重要的是准确定位。

这些,都是被一本叫《绝对价值》的书上认为,已经过时了的。是的,明星的“品牌”已经没有那么重要,用户能更加容易懂得明星的“绝对价值”,从而能更加理性地作出选择。

那商业产品呢?当然,这个趋势会更加明显。

(五)绝对价值理论

我们现在来看一下《绝对价值》这本书的关键结论。

  1. 在越来越多的品类中,品牌正在丧失其作为质量标识的角色。
  2. 在购买决策中,消费者过去的满意度已经不那么重要了。
  3. 消费者忠诚度在下降,并且對未来购买行为的影响不大。
  4. 市场定位和说服技巧已经不像过去那样有效了。
  5. 那些利用消费者“非理性”和偏好不稳定性的销售策略已经不像过去那么有效。
  6. 情感诉求面临大量“理性”信息的残酷挑战。
  7. 新产品可以更快被下定论,传统的采用者类型已经不太重要了。

书中描述了一套POM模型:

时代正在发展为,从过去的营销者、广告【M】主导,变成由他人(专家意见、用户评论)【O】评价主导的趋势。

我们过去津津乐道的央视标王,史玉柱的脑白金,宝洁的品牌广告,这些神话正在消失并且越来越离我们而去。

因为,我们现在有了更多的信息渠道。大量的信息,我们不单不会导致决策瘫痪,相反还能让我们变得更加理性。我们可以按照(P)我们自己的思维和习惯和(O)大众的点评,来作出最适合自己的选择。(M)的影响已经微乎其微。是的,我上个月就说过,广告是有用的,但仅限于“告知有这个东西”。但你不能帮我“定位”。可以说,这是一个用户能最理性决策、最不傻的年代。

那定位是怎么来的?是这个产品自己形成的。

(六)迷衣的产品定位

其实,迷衣的产品定位,也是自己形成的,并不是我们最初想像那样的。

最早做海淘,我们以为最好卖的东西是500-1500这个区间。但后来发展着发展着,在淘宝这个生态,就卖到3000这个客单价去了。因为越高的单价,价差的价值越大,运输成本的相对影响越小。所以不知道什么时候开始,就有人会把我们和轻奢、奢侈品等定位挂钩。

本来我们并没有定位卖服装的。我们最早也试过什么都卖。但我们的技术基因,注定卖不动奶粉。最主要原因是,用户不会选择我们的奶粉,因为奶粉的爆款就那几款,我们都不够别人便宜。但为什么是服装呢?因为服装这个生态,款式、库存变化很快。用爬虫信息技术去解决这个问题,是最有价值空间的。

所以,你看,定位并不是我们自己想像出来或者营销出来的,是在市场中跑出来的,是用户赋予我们的。

(七)我们要怎么做

受到绝对价值的理念的影响,首先我会提出两个最主要的观点。

1、不要试图去“营销”用户。

大家来看看我在2018年做的一幅名为“增长路线”的脑图。

这幅图问题在哪里呢?是的,问题就在,整个图里面没有产品。

我们提出品牌的策略,品牌定位,但并没有产品去承接。好像是,你想像出来了一个品牌口号和定位,然后去各种渠道营销推广,用户就会信了,就会认了。事实上,我们用经验证明了,在互联网时代,这样做收效甚微。

2、营销者要更加关注传播者和发展产品。

营销者在偏好形成过程中的角色是:营销者的影响已经减弱,但也不能完全被忽视。如果对评论(和其它内容)加以收集、检测和整合,营销者将更有可能借助O信息更客观地展现产品,从而使消费者更好地了解产品的使用体验。显然,我们并不是说营销者可以采取消极被动的姿态,他们应当做的正是突出产品的性能优势,并通过有趣的方式展现出来,营销者尤其应当关注那些可能成为公共传播者和受访者的人群。

口碑和传播者会越来越重要。而营销者去充当传播者则越来越难,除了传统广告在失效,营销者也很难在社交网络中去冒充KOL。其实,说到底,产品好,不断发展产品才是硬道理。产品好了,口碑自然就能上去,才会形成裂变式的传播。

定位=产品+推广

引言

先讲个小故事。

16年的时候我们频繁见投资人,我印象深刻的一件事就是,一个投资人看完我们的BP(商业计划书),然后满脸疑惑的问我:

你的产品到底是什么?

当时我觉得,这个投资人怎么不认真点理解下我们的BP呢。多年后,知识丰满了一点,回想起来,才对自己当时的表现感觉汗颜。

我们的产品为什么不把定位做清晰呢?

一、什么是定位

所谓定位,就是你的品牌,在用户心智中占据的位置,是独一无二的,差异化的价值。比如,我们讲起豆浆机,会想起九阳;讲起空调,会想起格力。

那是不是说,有了格力,其它空调厂家就不用活了呢?

不是的。准确来说,格力的定位应该是“高质量的空调”;如果我希望买台廉价空调,那就不是格力的定位了。你可以选择志高、奥克斯等,他们会更匹配。

每个用户心智是非常有限的。用户只会记得第一、第二名。比如我刚刚列举“廉价空调”的时候,只能想到两个品牌,而再想不到其它。而通常,第一名市场份额又是第二名的几倍。

结论就是:你必须在用户心目中占据一个独一无二的位置。这个世界,不需要重复造轮子。而定位,通常要用一句话,准确来说就是几个字就能说清楚。如果你什么都是,就什么都不是。

二、迷衣的定位是什么

我在会议上就这个问题问过我们的同事。答案可想而知,就是说不清楚。

我们到底是什么?是电商平台?海淘平台?奢侈品平台?代购平台?搜索引擎?

我刚说,都是,就都不是。用户没法理解你到底是什么。

在我们的角度,我们应该按照我们的资源(目前的和在可预期的未来里面),去提炼出我们最核心的能力。

在用户的角度,我们应该去洞察用户背后的真实的需求,设计产品来满足这个需求,形成定位。比如,当用户要买一把冲击钻,他其实买的不是钻,而是墙上的那个洞。而这个洞背后,其实是对美好生活的向往。

那用户为什么要上迷衣?我认为,我们必须满足用户最核心的需求就是:好看,不贵。用户能买到自己心仪的产品,就是好看;而没有一个人想做傻子,不贵就是,我们必须保证用户在我们这里买到的就是市面上最便宜的。

从这个角度,我提出迷衣的定位应该是:

全球时装比价神器

这个定位,首先把原来的“时尚”改为“时装”,可以更加聚焦,让我们和其它奢侈品平台有一个错位。因为,时装变化更快,更适合使用爬虫技术来快速更新。另外,比价,代表精明,划算,也体现出我们的聚合属性,聚合本身的目标,就是方便用户买到最便宜的,消除信息不对称。而神器,更突出我们的工具属性,正如我们有句广告语是:“我们不卖货,我们只是全球时尚的搬运工”,“哪里价格低,就帮您从哪里买”。

在这个基础上,Soul提出来一个改进版:

全球时装挖货平台

“挖货”对比“比价”,其实已经有比价的意思,但比价是有目的性的,而挖货不一定有目的性,更贴合我们的用户需求;“神器”过于口语化,平台更正式一些。

还有另外一些词,比如“搜索引擎”、“聚合”等,我们觉得对用户不友好(即用户不易理解),因此并不十分考虑。

当然,我们还没有最后定下来。如果你有好的想法,欢迎探讨。

三、定位=产品+推广

前些天我随手画下这样一个模型:

之前我们有提到广告语。那广告有没有用?有多大用?

最新的理论表明是:有用。但仅对告知有用,就是用户不知道有这样一个产品或者服务,让他知道有用。但知道后想通过一些言过其实的广告来欺骗用户,比如,东西明明不好吃,我想通过广告让用户相信他好吃;明明不好用,广告让他变得好用,这样的机会是:微乎其微,几乎没有。

用户其实是相当理性的,并不是我们想像中那么容易被欺骗。道理很简单,因为,我们都不是傻子。

因此,我们要告诉用户我们是什么,我们就必须是什么,两边必须划等号

定位不是广告语,他应该直接体现在我们的产品里面。所谓市场营销,早已经不是“等待一个优秀的市场营销人员帮我们把已有产品推广出去”的概念,而应该是合而为一的一件事情,次序应是先有营销,后有产品:先定位好细分用户需求,再设计推广策略和手段,然后根据定位做好产品设计,最后通过工程把它实现。

四、接下来准备怎么做

4月份,我们花了大量的时候在技术和代码上面,因为我希望在4月份完成迷衣2.0的MVP功能。到今天为止,这个目标算是实现了。后端团队已经完成UC的39个接口,待确认4个;PC2.0的15个接口全部完成。后台功能基本上全部完成。前端已经完成原型图的近80个页面。

目前迷衣2.0已经实现的,超越迷衣1.x的功能点有:

  • 全新的分类和品牌导航界面,全新的搜索提示、更简单易用的产品列表筛选功能,方便用户“挖货”;
  • 全新的产品详情页,将结构化展示更多商品信息,加强用户购买信心;
  • 全新的购物车、收藏夹功能,支持筛选、降价提醒功能,方便用户“比价”;
  • 更方便快捷的直接购买功能,以及全面支持多端、多种支付方式;
  • 8个端的支持,我们已经测试了4个端:微信小程序、H5、IOS、Android。

当然一些旧的奇奇怪怪的兼容性问题、奇异事件,我们都期望在这个版本彻底解决。

那5月份我们目标要做什么呢?

简单二字:增长

在产品和功能上,我们要从“定位”出发,开发好属于我们独特定位的功能。在之前半年,我们的履约产品经过TC和流程的大调整,已经成功提升;而信息产品,我们会围绕着“比价”、“挖货”,让重构后的PC2.0发挥出这方面的威力。大数据清洗系统的设计落实是我们工程上5月份的重点。

在产品设计上,我们会重点围绕着“转化”和“裂变”。在Trello的迷衣2.0产品设计版上我已经列出了5月份的计划。而为了完成这个目标,在五一假期,我开始付费购买学习由“增长黑客”概念衍生的一套实操落地的方法论课程,课程价格是4650。

可能这个概念大家已经听过,其实更贴切的表达,应该是叫增长工程学,目标是形成“可持续增长”的策略和模型。区别于一般的市场推广,“增长”是一种整合了获客、产品激活、留存等各环节,充分利用工具,以数据为支撑,不断迭代改进的一体化的工程学。

简单来说,增长好像很简单,就是围绕着可持续增长的目标,不断地做一些试验,然后通过测试和数据反馈,保留有用的,剔除无效的。那关键点来了,增长点Idea从哪里来?是凭空想出来的?还是靠灵感?其实,都不是的。

增长工程学简单地可分为两步:

  1. 商业逆向工程:解构商业案例,逆推增长策略和数据,找到增长的杠杆。
  2. 增长正向工程:用精益创业的思维打磨产品,然后将增长的杠杆加到自己身上,构建增长引擎。

我们5月份的重点是商业逆向工程,即,深入解构竞争对手,包括他们的营销渠道、投放策略、产品变动等,充分参考别人,再形成我们自己的“点子”。

我会带领团队一边学习,一边试使用一些“专业重型武器”,包括:Similar Web、5118、APP Growing、ADBUG、七麦数据、Wayback Machine等,把我们团队都培养成“专家”。对的,专业和非专业的区别,有时候只是会不会用工具,就像我家里某电器坏了,要找师傅上来修,他和我的区别,就是他懂原理,和懂用专业工具。

好,写到这里,我的信也到尾声。五一假期即将结束,技术部、运营部及其它各部门的小伙伴们,你们都准备好了,迎接全新的工作计划了吗?

交易平台黄金三角模型

自从上次做完私董会,梁海洋同学给我讲解了这个模型,它就一直在我脑海中便一直挥之不散。

这个模型带给我们什么启示呢?

1、他用来检验你的公司团队是否平衡,构建的价值是否完备

他审视出我以往的几个错误:过分重履约,而轻流量和供应。

把公司的人员职能划分归类之后,发现架构内过多履约职能的人员。比如供应链岗,看名称应该是供应端,而日常工作中基本上已经被履约塞满。

调整业务架构,一方面让现在的人的工作有更清晰的定位和重点;另一方面,在招聘的JD和侧重点上,也更为清晰。

2、黄金三个角的发展决定你公司的业务是否可以构建出飞轮效应

流量和供应,一直以来就被交易平台视为“重要且互相促进”的两端。更好的供应,能带来更好的流量;而更好的流量,又能带来更好的供应。到了最后,创始人要解决的就是“先有鸡还是先有蛋”的问题。而履约,则需要伴随着业务规模的成长,而持续壮大。

构建公司和平台的本质,就是要构建出一个具备可积累的持续迭代效应,且具备飞轮效应的业务平台。而这三个角中的任何一端,若有任何的缺失或不平衡,飞轮都必将无法转动。

用户漏斗模型

这篇文章是关于对《刘润‧商业洞察力30讲》内的公式思维的实践。要解决的问题边界是:

关于经典的销售类平台,如何有效运营才能提高销售额?

引言

这是一个最简单的模型。简洁背后,却蕴含着指导我们做增长运营工作的数据仪表盘。没有数据模型,我们就像开车没有仪表盘,就不知道下一步应该要往哪里去,怎么开才能到达目标。

数据模型

对比单位时间里面的(可以用周或月):

访客数(Visitor)>注册用户数(User)>购买用户数(Buyer)>复购用户数(Rebuyer)

定义如下:

  • 访客数 【V】istor:访问过我的产品平台的真实用户,但未留下任何联系方式。
  • 注册用户数 【U】ser:留下联系方式的用户(一般而言为手机)
  • 购买用户数 【B】uyer:以付款为准
  • 复购用户数 【R】ebuyer:付款订单大于等于2张的购买用户

四个指标背后的3个漏斗:

  • UV漏斗:注册用户数/访客数
  • BU漏斗:购买用户数/注册用户数
  • RB漏斗:复购用户数/购买用户数

表格纵轴:时间

UV及BU漏斗是在拉新的短时间内(通常为一周)就可以考核的,这两个漏斗决定了我们用户来源渠道的好坏,是否足够精准。

RB漏斗则相对较复杂,纵轴时间维度上的不一样,决定了这个漏斗变化较大。比如,奢侈品行业,你考查一周的RB漏斗意义不大;但如果是一个月、一个季度或一年的,就有参考价值了。

如何应用?

四个数字,三个漏斗,可以轻松地考核评价我们的工作,并且随时复盘,灵活地作出调整。例如:

实现目标

当你定下宏伟目标,你希望要做翻一倍的营业额,你其实有两个办法。

  1. 提升你的拉新流量及转化率:一年里面,新的购买用户增加一倍。
  2. 提升你的老客户的复购次数。比如,原来你的用户一年买3次,你要想办法让他们一年买6次。

哪个更容易做到?就取决于当前你的业务模式和各个环节的当前数字了。用逻辑和基本认知来判断,会很容易有答案。数据就是帮你验证和确认。然后,就开始你的运营改善工作吧。

复购指标

通过RB漏斗,参考价值可以灵活地环比对比,来看看相关的工作是否有进步或提升,涉及的职能如:内容,编辑,产品,运营唤醒手段等。

拉新工作

通过访客数的绝对值大小,则能显示了我们是否有足够多的拉新渠道,而UV及BU漏斗则决定了这些渠道和方式的有效性如何,从而作出判断:

  • 我们是否渠道不足,还是有效性不够?
  • 哪个环节是我们最簿弱的?
  • 哪个环节是最容易提升的?
  • 哪个环节又是需要我们投入更多资源的?

至于如何提高你的拉新能力,则在你前置的渠道,则可以再沿用这个思路,细节设计出前面的渠道漏斗模型。这个话题,我们下回分解。


要记住,模型并不是万能钥匙,马上解决你的问题,他只是帮助你梳理清楚思路,指导你的工作方向和计划。

再论西洋汇为什么没有市场部

在大概2年前,写了一篇博客,叫《6年来,我们居然没有市场部》

经过了这两年,确实也曾短暂地组建过两次市场部。第1次其实只是一个称呼,并不是真正的市场部;第2次,当我在2018年7月推动真正的市场部首次成立,大家雄心壮志,决心大干一场,结果才刚半年,至2019年1月,市场经理离职,市场部解散,标志着这个计划再一次失败了。

检讨这次的失败,我心里本已有一些模糊的概念和总结。直至昨天看完华杉先生的《超级符号就是超级创意》一书,心中一下子清晰了,明确了,就是这个原因了。

原因在哪里?因为市场部割裂了,不是一个整体,就失去了他的意义。


第六章 产品的本质是购买理由

研发的认识论,先有营销,后有产品。

开发产品就是创意购买理由。把购买理由写下来,交给技术人员去实现产品。

设计产品,就是设计消费者的选择逻辑。

第七章 品牌顶层设计:所有的事都是一件事

所有的事包括哪些呢?企业战略、产品战略、品牌战略、产品开发、品牌设计、包装设计、广告创意等等,都是一件事。

把这些事分割成不同的部门,不同的团队,在不同的阶段完成,就是脱离本质,就做不对。做不对,就更不可能做好!


我们暂时撤销了市场部,目前把市场产品二合为一,成为广义的产品部,由我直接指挥。春节前,我画了一个“Kingmax产品职能模型”如下:

图中的大意,刚好和华杉先生的理念不谋而合:产品规划、开发要由产品运营来驱动。而产品运营,恰恰就是要针对目标用户的需求,要帮助他们解决某个问题、某个痛点来展开的!

西洋汇没有市场部,不是因为我们装B,而是我们消除了“就差一个优秀的市场营销人员帮我们推广”这个妄念,而踏踏实实地去从设计用户购买理由开始,到品牌命名、广告创意、包装设计、选择渠道、产品组合设计、产品生产开发,后工序决定前工序,一条龙合而为一,才是最好的市场营销。

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论言行一致的重要性

4月底,BOSS直聘邀请我参加他们的活动,与几位CEO、还有BOSS直聘创始人强哥共聚晚餐,畅聊公司管理和人才。于是有了下面这张海报:

想起最近我将新人培训大纲也改了一下,关于公司企业文化和核心价值观的描述,于是有了下面这篇文章。

一、到底什么才是我们的核心企业文化基因?

早在3月,我们招聘团队负责人提出来“公司的企业文化应该是以公司的基因入手,而不是凭空打造出来的”。

而公司的基因,恰恰就是创始人或公司的实际控制人决定的。

而我的关键字是:产品+技术。而这一对组合带来的则是:效率。

二、到底什么才是我们的核心个人价值观基因?

2018年,公司管理层内一个共同特质越来越清晰,就是:学习

在我们招聘中,对人才价值观最重要的考核标准是:

“谦逊、渴求、聪慧”的品德要求。我们将“Hungry”、“Humble”列为“理想团队成员”的首要标准。

怎么理解?其实就是,大家公认那个牛人的那句话,“Stay hungry, Stay foolish”。(大道至简,剩下的需要自己体会了)

三、为什么“公司以人为本”不是一句空话?

因为,我们公司的CEO,以及CEO下面最重要的高管,都在亲自干和人有关的事情,招聘,培训,设计人事架构和配置,关心员工及发展规划。

之前有文章说到,一个CEO的正确时间分配应该,应该放起码1/3的时间在招聘上面,50%以上的时间在人上面。(见YC创始人的文章)我之前说过不知道怎么花这个时间,但我们现在做到了。

对于“公司以人为本”,大家都知道,但有多少公司的CEO去亲自干一下HR的事情(或者是和HR一起干HR的事情)?大家会说,这是HR的事情,但不会说,这是我和HR的事情。在自由招聘市场上,我看到很多HR的简历和经历,我发现他们的职能和部门居然成为了公司的边缘部门。

四、论言行一致的重要性

在面试高管时,我会问到一条题:

马云与马化腾目前是公认企业家里面的佼佼者,他们取得了如此大的成功,以他们为样本,您认为领导者成功的最关键因素究竟是什么?

这道题非常开放性,而我听过比较有感觉的一个答案,是:他们言行一致。

为什么这样说呢?马云从创业之初就一直说,帮大家更好的做生意,他做到了,坚持下来了;马化腾最初只是想做一个软件有很多很多人用,他也做到了,坚持下来了。商业社会中,不乏聪明人和好的点子,但关键最重要是,谁能言行一致,付诸坚持。

我们在培训时强调,“人才是公司唯一资本”,于是我们便投入最核心的资源和人力,在企业招聘、选拔、培训上面。

我们的16字工作核心价值观,第一条便是,“目标导向”。于是我们开始不断告诉我们的主管,做事情之前,必须先明确工作目标,再一级一级向下分解,让每个人有明确的工作目标,这才是目标导向。

可能一开始我们做得还不够好,但是现在,我们正在越来越言行一致。

最后

我们正在扩大HR团队,及招聘HR,若干能和CEO一起干HR事情的HR,如果您觉得能将“以人为本”付诸言行一致的团队还有那么一点意思,欢迎加入我们。

创业公司是个人英雄主义的温床

春节与朋友聚会,听到朋友间传闻某大神的一句“神言”:

凡事必有关键人物,凡人必有利益诉求。

无独有偶,在看一个HR大神写的一篇文章里,提到这样一句话:

有时一两个核心人才的加盟,确实可以起到起死回生的作用,所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。 

更多节选:

为什么说创业公司不该有雇不起的人、大公司反而会有更多的“雇不起”?

创业公司“雇不起人”的原因是什么?

1.人才定位不清

就像上面提到的案例,你一个20人的公司,非得想要一个资深的HRD,你让人家过来解决什么问题啊?人家要你个大几十万,你给不起,你说这是钱的事情吗?

你一个仅仅50万用户的APP,非得找一个大数据和高并发领域的大拿,人家要你一百万,你跟人各种砍价,要脸么?这哪是钱可以解决的问题? 

2.自己的事情没有想清楚,妄想来了一个高人,你的问题就迎刃而解了

前天见了一个之前的候选人,这两年创业,虽然做败了,但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻,远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话:所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的,如果你认为是钱的问题,那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。

同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题,而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。你如果把自己的事想清楚了,知道什么人来了能给你带来正向的价值,那么即使手头钱不够,借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔,你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点,我才会说,创业公司就不该有雇不起的人。

你雇不起柳甄,不应该是因为她的价格高,而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作,她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子,你一家早期公司雇了她,最多就是解决个百万美元级别的融资,无论对你对她,当然不值了。

3.用不起,还是不会用

很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦,这与其说是你在为这样的成本含糊,倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题,你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人,并从当中“榨取剩余价值”的过程,和用不用得起也没太大关系。

确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡,但非得把这只鸡炖汤喝,美名其曰“价值认同”,这不但是对这只鸡的摧残,也是对整体社会人才资源的浪费。

大公司反而会有更多的“雇不起”的时候

公司大了,员工的个体价值会下降,除非是那种天才型的选手,否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要,既然是一个整体,薪资的横向平衡就是重要的考量因素了,因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时,只能是放弃。而且公司那么大的体量,某个人牛不牛逼,能不能干,对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且,你不来,有的是人愿意来,雇主品牌在那儿呢,总会有人来投入大熔炉的。

创业公司是个人英雄主义的温床,有时一两个核心人才的加盟,确实可以起到起死回生的作用,所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。
你要来西洋汇一试成为下一位个人英雄吗?
来自:http://www.jiemian.com/article/958921.html

正在失宠的远程办公

2017年3月,远程办公的鼻祖IBM突然宣布召回正在远程办公的3000多名员工回归实体办公室,标志着IBM正式取消实施了近40年的远程办公制度。在IBM这一制度巅峰时期,有近40%的员工都是在远程办公,曾经还为节省了大量的成本而自豪,如今作出剧烈改变,引起外界热议和评论。

本人认为,远程办公有其优势与劣势,有独特的适用场景,不能一概而论。按照《大西洋月刊》的观点,如果一项工作强调个人生产力,同时不太需要与人沟通互动,也不希望受到干扰,那样自由选择工作地点与时间是好的选择,如作家、单兵作战业绩导向的销售等;如果一个工作强调协同效应与团队合作,那样远程沟通和应用软件并不能很好地代替在办公室里面对面的沟通。

“艾伦曲线”揭示了一种交流模式趋势,两张办公桌离得越远,他们就越没可能交流,如果两张办公桌的距离超过了30米,那样他们定期交流的可能性是趋近于零。而信息技术的出现—按照MIT教授Ben Waber最近的发现指出—并没有有效的降低艾伦曲线的波动。因为这些信息工具本来的目的是消除距离造成的影响,但却通常被使用在熟人当中。在不熟悉的同事/朋友之间,只依赖信息工具来沟通你往往会发现结果就是:误会不断。

另一研究结果“曝光效应”也指出:我们倾向于被熟悉的事物所吸引。简单而言就是:越熟悉,越喜欢。要获得更多的机会,你需要在实体办公室里,多曝光,多表现。

最后作者也提到一点,除了沟通以外,回归实体办公的工作方式,其实更加是为了应对外界瞬息万变的世界而作出即时迅速的反应和调整。软件和互联网行业,正在以惊人的速度更新迭代。识别问题–提供方案–获得反馈–调整路径,只有团队坐在一起紧密配合,才能紧随外界的变化而变化。

最后,自我小结评价一下:对于一些认为上班无趣或无用、努力鼓吹远程办公可以代替实体办公、还有提出经典口号“只工作、不上班”的组织或个体,其实都还没有真正激活办公室和挖掘团队协作的意义。远程办公应该和实体办公相结合。我们积极拥抱生产效率更高的工具,但人类的社交与协作属性从未改变,真正好的组织应该不单止一起上班,还需要一起生活,公司应该不局限于工作,工作也应该不局限于公司。​​​

后记:取消远程办公的不止是IBM一家,还有之前的雅虎、安泰保险金融和百思买。另外一向以宽松和创意著称的苹果和Google,是从来未实行过远程办公的。从这一份名单,我们是否可以看到什么?

打扑克牌的启示

今天听到一个音频,关于打扑克的,很有意思,在此摘要分享。

音频内故事的女主角是一位国际顶尖的美女扑克手,名字叫安妮·杜克,里面的内容是她在职业牌手生涯中提炼出来的方法论。

Annie Duke,除了是一位全球前五的职业牌手,她同时还是一位心理学博士和作家

一、扑克牌相比棋类是一个信息不全的游戏,你必须在局限的信息内作出你的最佳决定,这和实际生活会更相近。

杜克发现,扑克牌和棋类运动是非常不一样的。下棋,无论是国际象棋还是围棋,所有的信息都是公开透明的,你知道对方有多少棋子,也知道可能会有多少种下法,也就是说,你是了解全盘信息的。但扑克牌不是,你掌握的信息永远是残缺、不全面的。如果下棋输了,很容易追溯到究竟是哪一步下错了,出了问题。但是打牌就不行,只能基于当下的信息做出目前最好的选择,但往往导致的结果是不可知的。这一点跟现实生活是很像的,都是信息残缺,但必须做出决定,只是现实生活比牌桌要复杂更多。

二、《不要让结果影响你的决定》。人类是讨厌随机的生物,人类总爱把结果和当前的决定绑定在一起,但在样本量不大的结果往往不能推断决定的正确性。

这里有一个非常有意思的例子。

现在有一枚硬币,有人要跟你玩一个游戏,猜硬币的正反面,你猜对了得两美金,猜错了输一美金,你玩不玩?

只要硬币是没有被人做过手脚的,你当然玩啊,因为你知道抛硬币正反面的概率各是50%,你的收益高于损失嘛。

但是,假如接下来抛了十次,你全都猜错了,你输掉了10美金,那你会不会觉得,一开始决定玩这个游戏,是一个糟糕的决定呢?

很多人觉得会,甚至会后悔。这种情况就是扑克术语里的,resulting。把最终的结果和一开始的判断联系得过于紧密,用结果反推判断。这其实是不对的。因为你的收益是大于损失的,所以要玩这个游戏的决定,依然是正确的,用很小的样本量来质疑当初的决定,是一个非常典型的思维陷阱。

为什么我们都是“结果论者”?

杜克说,之所以我们都是结果论者,习惯用结果来反推决定是否正确,是因为我们都希望能够理解和把控这个世界,我们无法接受的是一切东西都有随机性,人受不了随机性,所以总想因果,总想着能够识别出一种模式来。这样的方式在绝大部分的情况下是好的,帮助我们生存下来,让我们可以认清楚回家的路,记得住自己亲人的长相,但是反过来也会阻碍和影响我们的决定。

最后的结论与感受

我们无论是在打牌,还是在真正的生活,还是商业决定,都应该相信概率论,相信时间的洗礼和浪尽淘沙,不能以一次的得失和成败就动摇了自己的决定。做任何决定,只要往着更大概率可能成功的方向去做,就是一个好的决定,要坚定前行。

以上内容来源于《得到》音频《马徐骏#世界名刊速读》。