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再论西洋汇为什么没有市场部

在大概2年前,写了一篇博客,叫《6年来,我们居然没有市场部》

经过了这两年,确实也曾短暂地组建过两次市场部。第1次其实只是一个称呼,并不是真正的市场部;第2次,当我在2018年7月推动真正的市场部首次成立,大家雄心壮志,决心大干一场,结果才刚半年,至2019年1月,市场经理离职,市场部解散,标志着这个计划再一次失败了。

检讨这次的失败,我心里本已有一些模糊的概念和总结。直至昨天看完华杉先生的《超级符号就是超级创意》一书,心中一下子清晰了,明确了,就是这个原因了。

原因在哪里?因为市场部割裂了,不是一个整体,就失去了他的意义。


第六章 产品的本质是购买理由

研发的认识论,先有营销,后有产品。

开发产品就是创意购买理由。把购买理由写下来,交给技术人员去实现产品。

设计产品,就是设计消费者的选择逻辑。

第七章 品牌顶层设计:所有的事都是一件事

所有的事包括哪些呢?企业战略、产品战略、品牌战略、产品开发、品牌设计、包装设计、广告创意等等,都是一件事。

把这些事分割成不同的部门,不同的团队,在不同的阶段完成,就是脱离本质,就做不对。做不对,就更不可能做好!


我们暂时撤销了市场部,目前把市场产品二合为一,成为广义的产品部,由我直接指挥。春节前,我画了一个“Kingmax产品职能模型”如下:

图中的大意,刚好和华杉先生的理念不谋而合:产品规划、开发要由产品运营来驱动。而产品运营,恰恰就是要针对目标用户的需求,要帮助他们解决某个问题、某个痛点来展开的!

西洋汇没有市场部,不是因为我们装B,而是我们消除了“就差一个优秀的市场营销人员帮我们推广”这个妄念,而踏踏实实地去从设计用户购买理由开始,到品牌命名、广告创意、包装设计、选择渠道、产品组合设计、产品生产开发,后工序决定前工序,一条龙合而为一,才是最好的市场营销。

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乔布斯传

是一本旧书了,但刘润老师推荐,于是捡起来读一读弥补一下旧有的所缺。还没想到真是本好书。

收获:

  1. 乔布斯天赋禀异,同时非常极端,“不是天才,就是白痴”。他的成就来源于他的时代机遇和他的平台。因此,他那极端的性格和做事方式,不能随意模仿。
  2. 乔布斯认为当今世界(他在生的时候)没有一个强有力的领导。奥巴马之所以缺乏领导力,是因为他不愿意得罪人和叫那些人滚蛋。而这些对乔布斯而言,完全不是问题。
  3. 苹果和微软之争,实质上是在产业内封闭和开放之争。事实证明,开放能成功,但封闭如果能带来更好的体验,创造出伟大的产品,完全的控制也不是坏事。
  4. 面对外人对乔布斯“封闭、控制”的指责,他解释说:“我们做这些事不是因为我们是控制狂,是因为我们想创造伟大的产品,因为我们愿意为用户的全部体验负责。人们应该去忙其它更重要的事,而不应花精力去整合他们的电脑和手机。”
  5. 乔布斯教会了我们正确的做事方式:动力来自于产品,而不是利润。斯卡利、鲍尔默等本末倒置,把赚钱当成了目标。这只是个微妙的差别,但其结果却会影响每一件事:你聘用谁、提拔谁、会议上讨论什么事情。
  6. 对比起来,Bill Gate则是个商人。因为赢得业务比做出伟大的产品更重要,所以他最后成了最富有的人。如果那是他的目标,他实现了。但那从来不是乔布斯的目标,而且他也怀疑,那最终是否是比尔的目标。
  7. 我们的责任是提前一步搞清楚人们想要什么。人们不知道想要什么,直到你把它摆在面前。正因如此,我们从不依靠市场研究,我们的任务是读懂还没有落到纸面上的东西。

罗振宇2018跨年演讲精选学习

一个姑娘认真地问你:我和你妈同时掉到水里,你先救谁?你就说这个问题,难不难?烧脑不烧脑?好答不好答?想不想死?

如果我们就这个问题进行讨论,你站岸上三天三夜,也得不出一个让姑娘满意的答案。

但是如果她俩真掉水里了,那问题就具体化了:是掉到游泳池里,还是掉到海里了?你离谁近?谁会游泳?旁边还有没有别人……

所有在岸上讨论的假设马上会具体为硬邦邦的现实,这时候选择有什么难的?你会立即作出反应。

而且你还会发现,让你做决定的那些因素,和你没事瞎讨论的那些因素没什么关系。

你看,做事的人和搞评论的人,完全在两个世界。有些事情在做事的人面前,完全不难。

再举一个例子。我们公司的脱不花,创业四年的同时,结了婚,还生了两个孩子。所以,经常有人问她:作为一个女性创业者,怎么平衡事业和家庭?

这个问题,你抽象地摆在一个女性创业者面前,她是没法回答你的。这个问题的潜台词就是:你一个女性创业者要创业、顾家、养娃,根本搞不定。

但是,对于做事的人来说,对于脱不花来说,这个问题从来不会抽象地摆在她面前。

摆在她面前的问题永远是:下午五点,孩子发烧,是接着开公司例会,还是赶紧回家?那肯定是赶紧回家啊。

晚上八点正在家里吃饭,是陪家人吃完晚饭,还是回公司处理一个急事?对于创业者来说这还用选吗?肯定回公司啊。

如果她觉得最近陪孩子时间少了,那就专门抽出一天来陪孩子呗。
你看,真实的世界里,并不存在抽象的两难选择。

每时每刻,我们做事的人面对的就是一张时间表,是这张时间表上具体的时间安排而已。

Zappos创始人自传《三双鞋》学习笔记

Zappos.com作为全球最大的网上鞋城,我还是非常有感情的。因为他是我们西洋汇接入的第一个商家。

这家公司从来不投广告,服务好到权致,而作为一个技术人员,他们网站体验之好、数据之全让我惊讶。

这两天读完了这本来自公司华裔创始人,谢家华的自传,还是有些收获,做笔记作学习之用。

最有感触就是关于打扑克和商业之间的关系,以下是他的见解。

我发现商场和扑克有许多相似之处后,列出了一些我从扑克学到,可以应用于商场上的教训。

评估市场机会

  • 选择牌桌是你可以做的最重要的决策。
  • 如果你发现在现在的牌桌上很难取胜,可以换个牌桌。
  • 如果竞争者太多(有些不按牌理出牌或者没有经验的),即使你是最优秀的,也难于取胜。

市场开发和品牌化

  • 大智若愚,百折不挠,懂得适时虚张声势。
  • 你的“品牌”很重要。

财务

  • 总是做好准备应对可能出现的最坏情况。
  • 赢得局数最多的玩家不一定是最后赢得最多的玩家。
  • 从来没有失手的玩家一定不是最后赢得最多的玩家。
  • 要追求高预期值,而不是低风险。
  • 确保有足够的资金能支付游戏费用及须承担的风险。
  • 只玩你输得起的游戏。
  • 记住这是一场持久战。你可能在短期内失败或者成功,但只有最终的结局才算数。

战略

  • 不要玩你一窍不通的游戏,即使你看到很多人在这场游戏中赚到很多钱。
  • 在赌注不大的时候就弄明白游戏是怎么玩的。
  • 不要作弊。从长远角度看,作弊者都是输家。
  • 坚持你的原则。
  • 随着游戏的动态变化随时调整你的游戏风格,灵活点。
  • 耐心点,想得远些。
  • 最有耐力、最能专注的玩家通常是赢家。
  • 与其他玩家有所区别,与其他人反向行事。
  • 空怀希望并不是一个好计划。
  • 别让自己走歪了。休息一下,四处转转,或者干脆那一夜不玩了会更划算。

不断地学习

  • 自我教育。看书及向过来人学习。
  • 从实践中学习。理论很好,但是经验是无可取代的。
  • 把自己置于高手的圈子里,向他们学习。
  • 赢了一把,并不意味着你很优秀,或者你没有什么可学的了。你可能只是运气好。
  • 不要害怕征求意见。

文化

  • 你必须爱上这个游戏。只有和它朝夕共处,你才能变得更好。
  • 不要狂妄自大,华而不实。因为人外有人。
  • 态度要和蔼,要广交朋友,毕竟这只是个小圈子。
  • 与他人分享你所学到的。
  • 超越你现在正在参与的游戏,寻找更多的机会。你永远不知道会遇到谁,包括毕业的挚友或商场的伙伴。
  • 玩得开心。如果目的不仅在于赚钱,那事情会变得更有趣。

CEO的五大诱惑

一本一晚就读得完的书。也是显浅的、管理学入门的经典丛书之一。

无论书中的五大诱惑是否与我有关,学到东西、有启发才是最重要的,摘抄以备忘。

诱惑一:选择职业地位而非业绩

更在乎个人的职业发展、职位地位,而不是带领公司有所成就。

诱惑二:选择声誉而非责任

希望在下属中赢得声誉而不是对他们负责。

17年中,老查理只辞退了5个人。他是怎么做到的?

因为他明确告诉人们他的期望是什么,并且不断提醒他们。当他们不能达到他的期望时,他清楚地向他们表明后果,不管那后果是关于工资、奖金方面的惩罚还是其他方面的。慢慢地,在公司里一种文化,每个人都要为结果负责,如果他无法改善现状,达不成结果,他就会选择自动离去。

诱惑三:选择确定性而非明确性

军队中有一条原则:任何决定都比没有决定强。

许多CEO,特别是高度分析型的CEO,总试图让自己的决策正确无误,但这在当下信息不完备且变幻莫测的世界里是不可能的。

一个CEO能说出最有力的话是3个字:

“我–错–了。”

他从不否认那些糟糕、错误的决定是他做的,但他从不因此而感到愧疚,因为他知道,如果在不确定的情况下不愿意冒犯错误的风险,就无法前进。实际上,随着时间的推移,他犯的错误越来越少。

诱惑四:选择融洽而非富有成效的争论。

未经过激烈讨论的决策通常都不是理想的。最佳决策通常只会在大家都充分交换意见、把所有问题摊开来说时才会出现。

容忍分岐。鼓励你的直接下属充分表达不同意见,要明确自己非常希望听到不同声音。一个有很多不同意见的会议通常是进步的标志。要注意不要涉及人身攻击,但一定要鼓励有效沟通,交换不同意见。

诱惑五:选择自我保护而非信任。

主动鼓励下属挑战你的想法,不要总是考虑自己的意见不被采纳后会职位不保或失去领导者的威望。作为一名CEO,能给予下属最大的信任就是任由他们自由地发表反对意见。而他们则会以尊敬和诚实作为回报,并且在内部同事间也养成良好的开诚布公的习惯。

战胜五大诱惑的方法

刘润五分钟商学院第二季建设团队篇—学习备忘

下面是一份给CEO的自检清单,对照打钩,看看你的招聘合格吗?你是优秀的CEO吗?
带上这份清单,沙场秋点兵。

  1. 和HR做人才盘点,列出需要替换的员工,急需招募的人才,需要储备的人才。
  2. 向HR明确你们的公司的“卖点”,并用三个词概括。
  3. 和HR一起为你提供的核心职位,配置清晰明确的“卖点”。
  4. 确定针对重要职位的招聘会,是在“最大概率池”中进行的。
  5. 亲自给所有面试官,做面试培训。
  6. 和你的HR确认,他们是否有一套有效的反“面霸”策略。
  7. 让HR制定建立人才库的方案,确保你们的人才库始终具有流动性。
  8. 核心岗位的招聘中,你的HR是否做到了机密背景调查,怎么做的?
  9. 和现员工沟通,找出他们加入的原因,以及通过他们了解离职员工的真实原因。
  10. 制定你们企业内部员工推荐的奖励机制。
  11. 检查HR是否礼貌通知落选候选人,并建立人才备选库。
  12. 亲自面试本届候选人中的一部分,保持一线手感。

“CEO”系列丛书学习笔记

《CEO只做5件事》

作者:Matt Blumberg  — 美国Return Path公司CEO

 几个启发点:

招聘与培训

  1. 招聘流程并不是随着员工的入职而结束的,而是在90天之后。
  2. 提前安排好新员工的办公桌:再没有比到岗第一天到处找键盘、分清自己的电话分机更让人沮丧的了。
  3. 明确设定90天的目标:他们的岗位描述是什么?他们应当迈出怎么样的第一步?他们应该知道哪些资源?他们应该去见哪些人?报名参加哪些训练课程?阅读和订阅什么样的资源?最后,也是最重要的一点,他们上岗最初90天的主要目标是什么?
  4. 90天结束后,可以考虑做360度审核。

解雇

  1. 任何人都不应为遭解雇而感到意外:
    1. 提醒员工,他的工作处于危险这中。解雇每天名员工的时候,都应在数周前告知当事人:“你的工作做得不够好,你最好有所改进,否则只好走人了。”
    2. 拟定一套绩效改进计划。
    3. 大幅提升对高风险员工的督导。原本每周一次的话,不妨变成每周2-3次。
  2. 保持透明度:解释原因,使解聘看起来不是随意之举。同时,强化公司的价值观。

开会

推荐的四种会议:

  1. 每日到点会:5~10分钟 分享当日的安排和活动 注意点:不能坐着;即使有人不能来,也不取消。
  2. 每周战术会:45~90分钟 回顾每周活动和指标,解决战术障碍和问题 注意点:先听完工作报告,再确定议程;推迟战略讨论。
  3. 每月战略会:2~4小时 讨论、分析、集思广益,并判断影响长期成功的关键问题 注意点:仅限一到两个主题;事先要有所准备,做调研;参与良性辩论。
  4. 季度外出会:1~2天 回顾战略、竞争图景、行业趋势、关键人员、团队发展 注意点:离开办公室;专注于工作,限制社交活动;日程不可安排过度、不可负担过重。

把会议弄好的原则:

  • 要有议程。
  • 准时召开,准时结束。
  • 清楚地说明下一步工作。

越级会议:经常性、妥当地召开越级会议,能让公司里的员工受到鼓舞。

保持健康

每星期锻炼至少3次,是一笔划算的投资:

  • 锻炼的总分钟数:180分钟
  • 每星期的总工作分钟数(以每周60小时计算 ):3600分钟
  • 180分钟锻炼所需的生产力提高了6%。

私人时间

  • 周末留给自己和家人;
  • 每年给自己一次一到两星期的假期;
  • 每年花一两个周末和朋友们去玩耍;
  • 把大部分的通勤时间和航班时间用于阅读;
  • 学会说“不”。

出差

趁着出差可以做以下4件事:

  1. 趁机开展项目工作;
  2. 和同事共度;
  3. 留给自己的时间;
  4. 失联时间:有时稍微失联仍然是一件好事。

《CEO的四大迷思》

前面一个非常好的小说般的商业故事。后面是介绍其模型及执行要点。

健康组织四原则

  • 凝聚力
  • 清晰
  • 反复充分沟通
  • 强化

原则一:建立一个富有凝聚力的领导团队

  • 了解彼此的优缺点
  • 公开进行建设性的思想交锋
  • 对彼此的行为举止负责
  • 对集体的决策做出承诺

原则二:打造组织清晰度

  • 我们为什么存在?(我们的存在给世界带来什么不同?)
  • 我们该如何行事?
  • 我们做什么?
  • 竞争对手是谁?
  • 我们有什么样的独到之处?
  • 目前最重要的是什么?
  • 为了完成本月、本季度、今年、明年、五年内的目标,每个人该做些什么?

原则三:反复充分沟通组织清晰度

  • 重复
  • 简明扼要
  • 多种媒体
  • 同时分头传达

原则四:通过人事系统强化组织清晰度

体现在招聘和雇用、绩效管理、薪酬和奖励、解聘呈现出和前三者原则的一致性。

彩蛋:员工季度工作报告

一页纸(双面),3+1个问题:

  1. 你完成了哪些工作?
  2. 下一步要完成哪些工作?
  3. 你将如何改进你的工作?
  4. (背面)你是否拥护价值观?

《基业长青》

看书的时候,刚好碰上滴滴事件,然后这一页这一章节让我特别触动,是我们一个供应商Nordstorm:

我在客服会议上的分享,博得了大家的掌声:


迎加入西洋汇公司

我们的第一要务是提供

杰出的顾客服务

第一条规定:运用你良好的判断力应付所有状况

除此以外无其它规定


 

《孙子兵法》学习笔记

《华杉讲透孙子兵法》是一本奇书。作者研究孙子兵法20余年(研究仅6111字的《孙子兵法》20余年!),结合大量案例包括对企业经营的启发和引申,生动且包含真理。特此笔记记录以备忘。

计篇第一

孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五(事),校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

将者,智、信、仁、勇、严也。

主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

 孙子的基本价值观:打仗,要打的是基本面,不是算计,操作面。

“五事七计”相当于SWOT分析。孙子讲究先胜而后战,不胜则等待,一战而定,不要百战百胜,一败而亡(关羽)。

作战第二

故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。故兵贵胜,不贵久。

孙子对战争充满敬畏。打仗打的不是兵马,而是粮草。所以打仗不要时间久,要有利可图,要一战而定。

谋攻第三

上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。

注意,并不是“知彼知己,百战百胜”!

军形第四

孙子曰:昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。

不可胜者,守也;可胜者,攻也。守则有余,攻则不足。善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上,故能自保而全胜也。

孙子的价值观,是守的价值观,是专注、坚持、积累的价值观。守就是胜的积累,成功有大量的、充分的、长期的积累,便能活在他人想象之外。守,是从一个量变到质变的积累,是深深地藏于九地之下,没人知道你水有多深,因为他们没有在一个地方耕耘过那么久,没有达到过这么深,你就能形成最高的竞争壁垒,别人进不来。

竞争的本质,是要你没法跟我争,而不是我要跟你争。这正是:“善战者先为己之不可胜”也。

故善战者之胜也,无智名,无勇功

真的智将,他的功劳,常常只有自己知道。

胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

孙子整篇的核心是:先胜后战。孙子自己就是一个没有故事的人。“成功者都在私底下偷笑,失败者占据新闻版面。”不要做可歌可泣的人(项羽,伍子胥),不要学习新闻报道里的人,那都是鸡汤,是小概率事件。要学你身边的人,那才是世界的真相。

兵势第五

凡战者,以正合,以奇胜。

华杉解读出来,《孙子兵法》三个被误解最多的地方(也是整书的价值观):

  1. 《计篇》中的“计”是计算衡量,不是奇谋巧计,不是诡道;
  2. “知己知版,百战不殆”:人人都想去知彼,但其实主要问题是不知己;
  3. “以正合,以奇胜”:都想贪巧求速,奇袭得胜,实际虽有其不意、攻其无备的意思,但主要是分战法的排兵布阵,不是讲奇袭。

虚实第六

孙子曰:凡先处战地而待敌者佚,后处战地而趋战者劳。故善战者,致人而不致于人。

不能以一次得失的结果来论决策。领导者一天要作无数的决策,要所有决策都正确,是不可能的,现实是什么?是:用成功消化失败,用正确消化错误。

“学我者生,像我者死”。大家看见的、讨论的,都不是关键。关键的两条,一是当时的前提、条件、情况,二是人家过去十几年几十年的功力积累。所以,成功和胜利,是学不来的。先把自己假设是失败一方,多想想如何避免失败。学兵法,先学不败,再学战胜。

胜利不过是得些战利品,失败却可能输掉人生。要做到“致人而不致于人”,守得住寂寞,熬得住耐性,是常胜将军。

军争第七

军争之难者,以迂为直,以患为利。故迂其途,而诱之以利,后人发,先人至,此知迂直之计者也。

人生之路,成长之路,本来就是弯弯曲曲,进进退退,没有一帆风顺直的。所以要有一个基本认识:弯路也是路,冤枉钱也是钱。不走弯路,就没有路;不花冤枉钱,就花不了对的钱。

从杜牧注知胜心是读书学习的大病

为什么很多人读书都白读了?因为不是学习型读书,是纠错型读书。

读书之病,不是真读书,而是有胜心,徒事讲说,求些虚荣。

读书只问对自己有什么益,有什么用,不要去文字上训诂纠结,自以为在做学问。

“错误的意见不管荒谬,至少让我们知道了别人看问题的角度”。

把自己代入书中,再把书代入自己的工作生活中,书上的道理、案例,在我的实际工作中有什么相应的情况,有什么启示。这才算书没白读。

九变第八

进步,就是不断发现自己不会。

圮地无舍,衢地合交,绝地无留,围地则谋,死地则战。途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。故将通于九变之利者,知用兵矣;将不通于九变之利,虽知地形,不能得地之利矣;治兵不知九变之术,虽知地利,不能得人之用矣。

自己在做决策的时候,则要有“无我”意识,把自己的个人因素、情绪因素,从决策中剥离出来,才能作出正确的选择。

不战,是战斗的重要组成部分。“不作死,就不会死”。

领导者的五个危险的性格缺陷:

故将有五危︰必死,可杀也﹔必生,可虏也﹔忿速,可侮也﹔廉洁,可辱也﹔爱民,可烦也。凡此五者,将之过也,用兵之灾也。

  1. 不怕死:一味死拼;
  2. 贪生怕死;
  3. 易被激怒;
  4. 廉洁:过份爱惜名誉,受不得污辱;
  5. 过份爱护居民(而致失大局)。

行军第九

打仗靠自己的子弟兵,别指望友军。自己有点本事,有点自己的正事,根本没时间,没动力去“认识人”。在孩子身上投资时间不够,才是职场人士的通病和战略投资的重大错误。

你制定的法令,如果之后发现有问题,有些小的缺点,如果不是要命的,也不要变更,就这么执行。有些小的不明白的地方,也不要重申补充。这样法令就是法令,下了就执行。

法令的严肃性、权威性、稳定性,比法令的现实性更重要。“信不可失”。

地形第十

真英雄要懂得等待:不打,永远有机会打;打败了,死了,就什么机会都没有了。所以,学会等待,学会不打,才是真英雄。

对于将领来说,“必败的判断”比“必胜的信心”更重要。

上级要比敌人更可怕:害生于恩。这是法令责行的基础。

九地第十一

作为领导者,不是风风火火,忙忙碌碌,而应该镇静平和、不紧不慢,有充分时间思考,有条有理,举止适度,一切尽在掌握。

成功是靠日拱一卒。

用间第十三

给别人钱,不是给对方定价,是给自己定价。需要给他很多钱,不是因为他身价高,是因为你身价高。不是因为他值钱,是因为你的事值钱。

“我怎么知道给他钱是对的呢?可能给了却没价值,甚至错了!”

如果花钱百分之百解决,那世界岂不是太简单太容易了?

有时候,花钱只是创造或排除一些可能性,从来就不是百分之百。以收购案为例,你不收购他,他说不定也干不起来,也威胁不到你;或者你收了他,明天又冒出个别的。这都没办法,是因为你自己太值钱了。

多花冤枉钱,是把钱花在刀刃上的唯一方法。只有你花钱的面足够宽,你才能提高钱花到刀刃上的概率。而一旦有一分钱花在刀刃上了,就百倍千倍万倍地赚回来了。

如果你想“把每一分钱都花在刀刃上”,那是一厢情愿,是最没出息的想法。

最后总结

  1. 《孙子兵法》是讲以强胜弱,不是讲以弱胜强。
  2. 打得赢,也要算代价。
  3. 先胜后战,赢了再打。
  4. 要能等待,能忍耐。
  5. 一战而定。胜而不定,则胜利无意义。
  6. 以正合,以奇胜,分战法是基本战术原则。
  7. 诡道不重要。
  8. 知己知彼,关键是知己。
  9. 孙子兵法不是教你打赢,首先是教你认输。

在这兵法中,学会了接受失败,你才真正进入了智慧之门。

我在北大的领导力培训课程笔记 – (1)什么是领导力

关于领导力的若干误区

一、什么是领导力

关于领导力,可能很多人都会有如下这个大的疑问:

我对当领导不感兴趣,该怎么办?

这个问题隐含着两重疑问:1、大部分人其实不想当领导;2、大部人都想发展,力争上游,这样就需要更高的职位,然而就和不想当领导的想法产生了茅盾冲突,导致让人困惑。

因此,北大知名的领导力学家,刘澜,他提出,领导力其实不等同于领导,领导是职位,领导力是责任。

管理大师彼得·德鲁克曾说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”

领导力就是解决问题。领导力的责任就是承担解决问题的责任。而且,不是你一个人解决问题,而是带着一群人去解决问题。这就是领导力。

因此,其实,不想当领导,和修炼领导力,并不冲突。

二、领导职位与领导力的关系

曾经有MBA总裁班的学员说:

我们今天能坐在这里,就是我们有领导力的证明。

来自美国的领导力大师马克斯韦尔认为,这是对领导力的头号误解。很多人认为,领导力只是来自拥有一个职位,或者头衔。

刘澜用两句话概括了两者的关系:1、领导力是领导职位的责任;2、领导职位是领导力的资源。

三、领导与领袖的区别

一般而言,领导是指担任领导职位的人。但中文有另外一个词,叫领袖,领袖大家会公认是真正带领大家解决问题的人。像甘地,就是一个没有领导职位的人,但他带领了大家解决了印度独立问题,因此他是领袖,而不是领导。

领导力,如果更确切的来说,其实是领袖力。

四、希特勒具有领导力吗?

有人认为,希特勒有领导力,只不过,他的是坏的领导力。但刘澜认为,希特勒没有领导力。

为什么?因为刘澜认为,领导力定义可以用八个字概括,就是:动员群众,解决难题

希特勒虽然有一呼百应的能力,但他并没有解决难题。当时德国的难题就是怎么从一战的战败中走出来,取得经济上的重振。希特勒用了一种错误的方法–屠杀犹太人,侵略其它国家,来试图解决这个问题,但后来被证明,这是一个错误的方法,问题非但没有解决,而且还更严重了。

一呼百应不等同于领导力,比如你请吃饭,可能会一呼百应,但并不代表着你有领导力。实现目标也不等同于领导力,如果这些目标是错的,不是解决问题的,就不是领导力。

五、领导与管理有什么区别

  1. 本尼斯说:管理是正确地做事,领导是做正确的事。
  2. 科特说:管理是维持运转,领导是实现变革。
  3. 海菲兹说:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。
  4. 刘澜稍加修改:管理是解决技术性问题,领导是解决挑战性难题。
  5. 组织里,各层级的经理人一般同时承担着这两种责任。

六、我没有魅力,还能有领导力吗?

以余敏洪为例,在他成名之前,是刘澜的老师。当时余敏洪在北大的老师里面非常普通,没有人认为他有魅力。20年过去了,新东方如雷贯耳,当刘澜问大家,你们觉得余敏洪老师有魅力吗?大家都说道:有!

这个例子告诉我们,不是先有魅力才有领导力,而往往相反,是发挥了领导力,解决了问题,带来了魅力。原因有二:

  1. 在发挥领导力的过程中,你会实实在在地改变自己,会确实因此更有魅力;
  2. 你发挥了领导力能创造业绩,即使你还是你,其它人也会越看你越有魅力。

魅力还可以是领导力的负担

有没有碰过这样的人:感觉很有“领导魅力”,但却一直不能带领大家走向成功?

这是因为,魅力容易将一个人神化。神化之后的领导,会变得顽固不化,自以为是,无法改变,最终给组织、自己都带来灾难。

表现有如下:

  1. 因盲目崇拜,追随者不再提建议,也不愿提批评;
  2. 领导者产生不会犯错的幻觉;
  3. 过于自信,忽视面对的危险;
  4. 过分依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者;
  5. ….

太有共鸣,因此Humble/Hungry在任何时候都不应该消失。

以上内容来自《得到》的《刘澜·北大领导力30讲》内的导论01、04、06、07。

 

 

我在清华的管理课学习笔记(3):下属力

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、业绩导向:让自己立住的数字指标

数字是最有说明力的东西,善于用数字来讲话,就会呈现出业绩导向,就会呈现出下属力。

在述职中,或者工作报告,有数字指标在那里,胜过千言万语。

只有靠业绩说话,凭本事吃饭的人,才能从长期立于不败之地,才有本钱守住职业的底线。

工具:目标行动表格

二、LEAD模型 – 交出结果

  1. 要交出好的结果,首先要听懂老板的要求。不过,很多时候,老板交代一项任务很模糊。这时,你真的不要怪老板,因为很多时候,老板也不知道该怎么办,所以,需要你去自己体会,慢慢想出来老板究竟要什么。如果一个下属能够跳过老板,直接面对竞争环境,那就是到达了一个新的高度了。(言外之意是老板的高度)
  2. 在听到领导交代的目标之后,头脑中一定会出现如何达成目标的各种思路。很多思路是来自于自己和他人过去做事情的经验。不过,无论是自己的经验,还是别人的经验,往往都是没有办法直接套用的,必须要经过拆解,找出可以使用的逻辑。

三、什么岗位最有利于你的发展

专有信息:就是那些说不清楚,难以度量的信息,这时候领导就需要给下属分权,给予拥有专用信息的下属更多的决策权力。有一句话话正是描述这个境况:将在外,君命有所不受。

要减少分权带来的“代理成本”,可以考虑使用相应地改善报酬体系,减少固定部分,增加激励部分。

下属找领导,不要事事急着向领导汇报,因为报告“人人都会”,下属的能力应该显示出如何利用信息解决问题。找领导前,一定要想好这三个问题:

  1. 为什么会出现这个事情?
  2. 这个事情该如何解决,有几种解决问题的办法?
  3. 在不同的解决方法里面,你认为哪一种最好,为什么?

四、有效授权

很多管理者会困惑:下属工作结果不能令人满意怎么办?可以参考使用这张表格。

宁建议,如果不是特别要紧的事情,你要学会忍住自己,不插手后续工作。当然,在这种情况下,不出手并不意味着你可以放任这个情事,而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。

相反,如果这个事情很紧要,而你又有着极强的专业能力,你不妨出手,帮助下属达成目标。这里需要强调:放权不插手,和及时亲自动手,并非非此即彼的二元选择,这里,领导者一定需要用一种权变思维。

领导者必须使用“行动影响力”来指导下属。如果亲自动手做,做了一遍、两遍、三遍,下属还是不会做,除非他是前面讲的三种人,否则一定是你自己出了问题。

另外:下属也是有感情的动物,他们希望领导者除了看到功劳,还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后,他们会对组织产生更大的凝聚力。

五、LMX人际交换理论

LMX:Leader-member Exchange,来自于“社会交换的互惠原则”,强调领导者要善于和不同的下属形成独特(独一无二)的关系,用实际案例就是领导要对下属生活中的事情作针对性的关心、鼓励和帮助,让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。

最初研究的理论发现很有趣:那些和领导者交换比较弱的下属;他们只会按照组织的正式规则去工作。而领导者一旦注重他们的个别需要,各个击破,投其所好,帮助他们解决实际问题,他们就会产生出“圈内人”的感觉,就会产生出对领导者,也就是上级的信任、尊敬和义务感,就会努力想领导之所想,急领导之所急。

后期发展,有也研究指出,这种关系建设不能太下作,因为过了就会导致派系效果,不会长期提高组织生产力。

新生代员工的投入度会更多来源于一种“内在的任务激励”,需要领导做到“放权又放心”。领导与成员的交换,最终目的就是要创造员工的投入度。员工投入度高的三条标志:

  1. 到处说好话;
  2. 主动干工作;
  3. 轻易不流失。

下图是一个员工满意度调查表,可以让员工打0-5分,挖掘组织制度或流程需要改进的地方。

六、另类关系

上下级恋情,因为会和上下级的权力关系纠结在一起,因此有害无利,需要企业内明令禁止。