人人都是产品经理(四)怎么做产品

先呼应回第一个问题:为什么做产品才是真正重要的事情

我们先想想,我们的工资来源于哪里?是公司的利润,对吧。那公司的利润来源于哪里?就是用户的买单。那用户买单的到底是什么?

如果问用户,用户肯定会说:我希望更便宜、更方便省心地找到和买到我想要的东西啊。对的。我之前就说过,我们的产品就是两个维度:信息流和物流。用户,其实在为我们的服务买单,即是产品。所以,我们的工作如果围绕的不是做产品,打造产品,完善产品,即和用户的买单不匹配,和我们的工资、责任不匹配,就是耍流氓。

这是一张我3月份做的新人培训图,告诉大家产品是什么。


再来讲第二个问题:为什么是整个团队都在做产品

你可能会问,我不是产品部门,我也是在做产品吗?我来试代入每个部门的视角,来解释这个问题。

技术部

Q:我们有技术,做产品肯定得依靠我们的实现。但是,很多时候,需求并不是我们设计的,我们只是执行。我们算得上做产品吗?

A:如果单纯只是执行,广义来说算,但狭义来说不算。但是,技术部有技术优势,为什么需求就要等着别人来提呢?我们知道实现路径,成本高低,只要我们多放点心去了解多些业务,更清楚知道业务目标,那不是就能更快更好的设计产品,实现产品呢?

我对我们公司技术部门的期望,从来不是要用到多么高精尖的技术,而是要主动承担责任,和其它部门配合,打造一款好产品。很幸运,我们的前后端负责人都是愿意深入业务、更多了解业务的工程师,我也希望在读信的你,也将成为这样的团队成员。

客服部(含履约)

Q:我们能做的就是回答好和解决好客户的每个问题。做产品跟我们有关系吗?

A:还记得我们“十大服务原则”的第一条吗?“客户服务不止是一个部门的事情,杰出的客户服务应从顶层开始。”这句话相信我们都认可。同样的,做好产品,不止是产品和技术部门的事情,必须从客服第一线的信息和情报开始。

我们做产品的源头就是为客户解决问题。只有一个又一个的问题出现,才给予了我们不断完善产品的理由和动机。而前线用户的反馈,是最宝贵,最不能或缺,最不可代替的。

同时,产品做好了,才是“真正”地解决了客户的问题。所以,我们的工作是重要的,有价值的部分,就是我们一起去做产品。

运营部(市场营销部门)

Q:我们负责拉新,流量,我感觉我们的主要目标就是在为公司赚钱,那我们和做产品有什么关系呢?

A:千万不要忘记,价格是很重要的一个产品组成部分,而且,在上图,我还给它画了很大的一个圈。

那怎么样才能获得好的价格?可以看这个图。

产品必须要有足够的流量,才能迭代和运转的起来!流量和用户数量,可以说是公司的血液。如果血液都不足够,那我们又如何能更好地为客户服务,打造更好的产品?

我们应该这样想:我们努力获取流量,除了让更多用户触达我们的产品,让他们获益,还是一个让我们产品良性增长引擎运转起来的一个重要基础。

另外,拉新的一个很重要很重要的部分就是转化,而转化就是和产品设计息息相关的。我们应该花更多时间在转化设计上,针对我们各个拉新的渠道去思考:如何才能让用户更快更清楚地认知我们?

财务部

Q:我们就是在算帐,我们跟做产品是不是八竿子都打不着?

A:是的,如果只是算算帐,那会打不着。但千万不要忘记,我们不是一般的财务部,我们可是西洋汇的财务部

在Q1,我们财务主管,跨界承担了很多业务数据统计的工作,这些数据成为了我们改善产品的依据和目标的起点。并且在这个过程中,她提出了很多疑问和改善产品(主要是履约产品)的建议,并且被采纳。无疑,她是一个做产品的。

所以我们其它人,是不是也能和她一样,不是一心只为了做帐而做帐,对帐而对帐?和技术部一样,多了解产品和业务,先想想业务目标,多想想哪件事才对业务目标最重要,怎么做效率才能最高,我相信我们会有一不样的产出。

人力资源部

不用问了,做产品靠的是什么?人。对的。先有了好的团队基础,才具备做好产品的基础。无疑,人力资源部更是在打造产品的产品。


“人人都是产品经理”,并不是一句空话。在过去的第一季度,虽然疫情凶猛,但当我花更多时间在产品的思考和实现上面的时候,我感觉无比充实,和收获了富足的产出感。第一季度的OKR,我给自己评了分( https://trello.com/b/LjDDZSP2 ),对这个季度的OKR执行跟进,我感觉自己有了较大的进步,目标也得以更专注。关键是,这些OKR其实都围绕着:做产品。

步入第二季度,我的OKR基本成型,三个目标,都是做产品。最重要的无疑是迷衣2.0的上线,他将会成为我们信息产品的新的坚实基础。而履约产品,我们在第一季度已经完成了重要的基础建设,在第二季度,会通过数据指标进一步深化,巩固,做扎实。

2020.Q2,我已经准备好。你呢?

(完)

人人都是产品经理(三)上游和治未病

有一个故事,叫“上游”。从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子,赶紧把孩子救了上来。刚救完一个,又漂来一个溺水的孩子,他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来。于是这两个人中的一个人说,我不在这里救孩子了,我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。

在下游解决问题,你只是被动地做出反应,是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。


现实的商业世界里面,有一个公司叫Expedia,他大约相当于中国的携程。它在2012年发现,客服电话中,每年有两千万个,是关于顾客订了票后找不到行程单的。如果每个电话的成本是5美元,那这个问题带来的成本,就是1亿美元。

发现这个问题,源于他们做了个统计。一统计才知道,原来在网上最后订了票的顾客中,有58%的人都打过客服电话 —— 而打电话的所有原因中排第一位的,就是找不到行程单。

为了解决这个问题,公司成立了一个多部门联合的作战室。调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址,或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。于是技术团队在网页上做了调整,包括让顾客填写两遍邮箱地址,提醒顾客去找找垃圾邮箱,并且设计一个按钮,让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从 58% 降低到了 15%。

与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决,不如改进网页、让问题根本就不出现,你看 Expedia 这次行动,是不是一个找“上游”、治未病、做产品的典型案例?

还不算。


拿 Expedia 这个案例来说,网页设计固然是电话客服的上游,但是网页设计的问题还有上游。

为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度,公司才意识到网页设计问题呢?两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题,公司又何必花那一亿美元呢?

那才是真正的上游,那才叫治未病。Expedia 的上游问题,本质上是体制问题。因为,在上游解决问题,对公司的任何部门都没有好处。

我们假设 Expedia 有三个部门:营销部负责吸引客户,技术部负责网站建设和维护,客服部负责电话客服。你说其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢?客服部肯定不会。电话越多,就能显得客服部越重要。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。

Expedia 的 CEO 说,现代企业的分部门制度,给了每个部门一个不同的聚焦点(focus)。这么做的好处是能够提高效率,每个部门都非常清楚自己的任务是什么,只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得近视了,只专注于自己部门的事,没有全局思维。


故事讲完了,有联想起我们自己公司吗?会不会感慨我们不应该成为Expedia的样子?

很幸庆,在发信的今天,我们,在公司的早期状态,就是现在,已经在“治未病”:

  • 我们在扼杀公司各部门的近视行为:过分、只关注自己的指标和数据、部门边界过于明确;
  • 而在Q1,我们更是提出一个重要的目标和考核依据:我们每个人都是做产品的,我们每个人都应该为做产品付诸努力和实现价值

(未完待续)

人人都是产品经理(二)谁在做产品

有一次和几个客服部同事开会,我提到了“我们都是在做产品”的概念。问到一个问题:公司其实是谁在做产品?

一个同事想了一下,回答道:技术部。

“是吗?但技术部是否觉得自己只是在编码实现,并没有真正做产品呢?”

一时语塞。

到底谁在真正做产品?

我的答案是:

我们整个团队。

(未完待续)

人人都是产品经理(一)疫情下的反思

不久前,原汽车之家、现车和家创始人及CEO李想发了一条微博,关于“疫情一段时间的一个重要反思”,随即引发热议。大意就是:

  • 过去至少40%的会议都是在浪费时间。
  • 至少60%的出差都是在浪费时间。
  • 至少80%的商务社交和公开会议都是在浪费时间。
  • 疫情让我们回归了事情运转的本质,结果反而更好了,内心也更踏实了。

原文如下图:

那做什么才不是浪费时间呢?我的答案–也用以揭开今天的主题–就是:

做产品。

(未完待续)

学习量子力学有什么用

最近很巧,很多我接触到的课程和书籍都提到了量子力学。

最精彩,最触动的,就是最近万维钢《精英日课》第4季里面的量子力学专题,大部分内容其实是关于人类的量子力学发现史。

学习量子力学,我认为并不是要学习里面高深的理论和公式,更重要的是他的思维方式。比如,人类是怎么样发现量子力学的?就是对现实世界中,对某些现象解释的一丝不完美引发的质疑。当经典力学、麦克斯韦经典电磁学都仿佛那么完美、不可撼动的时候,当19世纪末(150年前)物理学家居然断言自己已经发现了这个世界万物全部真理,以为已经掌控一切,再无重大突破的时候,就是一些基本得不能再基本的问题,困扰着一些人,从而发现了量子力学。

这些问题如下:

  1. 光到底是什么?他到底是粒子还是波?(其实这个问题,早在1666年代的牛顿,就已经开始争辩)
  2. 黑体辐射为什么在短波和长波的范围,不能用一套公式来描述?

当量子力学理论,更可以说是假设,刚提出的时候,大家都为他的反直觉,怪诞荒诞而不能接受。就连假设提出者普朗克自己也不敢把这些假设视为真理,只说“这是一套基于数学模型的纯假设”。这些假设是:

  1. 能量是有最小单位的
  2. 光的能量是一份一份的

这个最小的能量单位,我们叫“光量子”,后来简称“光子”,同时,“量子”的名字也就这样来了。

那一份量子的能量是多少呢?他就是普朗克常数(H):6.626× 10-34

不要小看这个数字,他可是和万有引力常数G、光速C一起,构成我们这个宇宙万物的三大常数之一!

爱因斯坦正是由于受到了普朗克的启发,从而在1905年提出了“光电效应”理论–就是光的能量是一份一份的论断–继而在当年提出包括相对论在内的6篇改变人类物理学的论文,史称“1905奇迹年”。

学习量子力学史,我觉得至少有以下两个思维上的收获:

  • 人类的进步,正是来源于敢对现实不完美的地方提出质疑。追求完美,敢于质疑,是人类进步的两大动力。
  • 不要轻易说“不可能”和理所当然,直觉和常识,相比起其它不可撼动的基石(如数学),更可能是错的。

高手=专注+休息

哪怕你兢兢业业地干活,大部分工作也被浪费了

  1. 不要搞多任务、同时干几件事,要每次只干一件事。最有效率的工作方式是做完一个项目再做下一个。(所以我们的产品线在越来越专注)

  2. 做什么事都要追求做完,完成一半没有价值。(只提问题没有任何意义,要有解决方案,要有闭环)

  3. 一次就把事情做对。(不要急着做,想清楚再做)

《巅峰表现》进取者的工作作风

成长=压力+休息。

要保持压力,要专注。

你得把压力视为“挑战”而不是“威胁”–是一次让你提高水平的机会,而不是证明自己“不行”的陷阱。

怎么专注工作?要“完完全全在这里”,不要分心,只做一件事。

  • 一个互联网公司的明星员工的工作方法是平均专注工作52分钟,然后休息放松17分钟。
  • 一个肉类加工厂工人最佳工作时间段是工作51分钟,休息9分钟;
  • 农业工人的工作节奏是75分钟 + 15分钟;
  • 高级脑力劳动的节奏是50分钟 + 7分钟。

总结来说,专家的建议是把工作时间分成一个一个的区块,每个区块由50到90分钟的高强度、高注意力工作和7到20分钟的休息组成。

《巅峰表现》战略性休息

《科学休息法》有强烈证据证明有四个方法有效。

第一个办法是散步。

第二个办法是回到大自然中去。有人做实验证明,在户外散步,创造性水平能比在室内坐着提高60%。

第三个办法是跟朋友聚会。必须是为了友情,而不是什么“人脉”。

第四个办法是休假。

简易冥想法

你每天练一分钟都行。

  1. 找个不受打扰的时间,非常舒服地坐在一个安静的地方;
  2. 设个闹钟,这样你就不用管时间了;
  3. 用鼻子深呼吸;
  4. 使用正常频率呼吸,把意识专注于体会自己的呼吸,体会你的肚子随着呼吸起起伏伏。
  5. 如果在此过程中你脑子里冒出别的想法,不用刻意回避,承认这个想法,然后把它放走。意识始终只想呼吸。
  6. 时间一到就可以“收功”。从每天1分钟开始,逐渐增加时间。

等你功夫深了以后,可以用这个方法专注于任何事情。先深呼吸几次,然后把意识专注在手头这件事上。

到了高水平,不管什么愁情烦事,你都可以“选择”不放心头。