商业学习笔记:破坏性创新如何颠覆掉大企业

我们这一代人,都经历过诺基亚被苹果无情地替代的过程。一般人都会对诺基亚这家公司唏嘘不已,认为固守旧有,大企业病是死亡的根源。一般人会认为,大企业病是可以治的,只要持续不断创新,大企业应该可以永续辉煌。

但哈佛商学院管理学大师克里斯坦森(Clayton M.Christensen)研究发现,其实很多大企业是努力的,认真倾听消费者意见,积极改善产品,管理也很良好,也在持续不断创新,但为什么还是会倒掉?

还是以诺基亚为例。大家可以事后诸葛亮,认为诺基亚应该早点发展智能手机,或者说做更好的智能手机。但事实上,诺基亚也做了啊,像当年的N95,就是高端价格不比iPhone低的智能手机,只是不好用而已。

为什么不好用呢?因为,技术路线不同。诺基亚只能做延续性创新,以及功能的过度满足。成功的企业都有其特定的让其成功的技术路线、开发平台、组织资源(流程)来应对消费者的需求。这些都是让这家企业赖以成功的基础啊,如果随便做大创新或变革,风险太大,没人敢担。规模和体量太大是重要原因,以诺基亚为例,一年4亿台出货量,万一搞不好,一部手机亏损十块钱,四十亿就没了。于是,一遭遇破坏性创新,它就变得僵死了,最后只能束手就擒。

所以,企业大了以后,一个最大的难题就是不敢变革,变革是找死,不变革又是等死。有人还认为这就是优秀企业的宿命,多杯巨啊。

如何破局?

— 论防御术

成功企业,其实不乏创新的人才、点子和资金,但千万不要以为成功企业就会永续成功。

它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食,原有的商业模式,以及习惯的组织运作方式受到影响。所以,只能沿着原有的路径,非常谨慎地推出新的产品,但其它这些“新产品”并不能满足用户的需求。

那应该如何进行大企业的防守之道?克里斯坦森认为,可以尝试在组织外部另外建立拥抱破坏性创新的、新的小组织,来去迎战对手。

为什么放着原来资源丰厚的成功组织不用而改用小组织单兵突击?因为,大企业之所以取得成功,是因为他已经形成了某种“客户导向,利润考核,配置资源”的原则和逻辑,而这个东西作为价值网络的底层基因,已经根深蒂固,是组织的主流管理原则。即是说,企业可能已经被它的成功方程式锁死了。因此,原有组织和价值网络无法容下新业务团队。单一企业内部,同时维持两种成本结构和运营模式,几乎是不可能的事情。所以,大企业对付破坏性创新的,最好在体系之外建立独立运作的团队。

所以这是否也解释了,目前阿里、腾讯的不断外部投资的策略,其实就是对外部破坏性创新的一个最好的防守?

如何搅局?

— 进攻术

正如刚刚所说,大企业原有业务逻辑,还有市场份额,风险等,都让大企业只能沿着原有路径,非常谨慎地推出新产品,而无法直接在企业内部进行破坏式创新。

正是因为这一点,给了小企业以机会。真正对成功企业形成威胁的,就是那些没有包袱的新晋公司,而他们的产品并非比原来产品的质量性能更好,则是价格便宜,性能较低。

如何判断你是否会对原有产业形成攻击(即有效的破坏性创新)?

第一个要点:你正在进行的所谓创新,是不是具有破坏原有市场的潜力。这两个问题至少需要有一个是肯定的。

  1. 客户过去在使用该产品或服务时,是不是必须要到不方便的、集中的地点去使用;
  2. 你正在做的产品,过去是不是许多人想做,但是因为没有资金,没有相关设备,没有相关技术,只能放弃。

第二个要点:你的创新对低端市场是否有效。同样有两个问题,必须都是肯定的

  1. 你要问一问,低端市上客户是否愿意以更低的价格,购买那些性能不那么完美,但是质量也还说得过去的产品;
  2. 我们是否可以创建一种商业模式,使得我们在以很低的价格为客户进行“过度服务”时,仍然有获利能力。

第三个要点:如果您的策略施展开来,是否可以破坏业内所有的主要先发者?如果你的策略具有破坏现在市场主要竞争者的能力,你就有很大的胜算。

这三点,被大家称为“克里斯坦森法则”。这两本著作,还是可以详细拜读,以对各种防守、进攻者的案例有更深的研究。

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