人人都是产品经理(三)上游和治未病

有一个故事,叫“上游”。从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子,赶紧把孩子救了上来。刚救完一个,又漂来一个溺水的孩子,他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来。于是这两个人中的一个人说,我不在这里救孩子了,我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。

在下游解决问题,你只是被动地做出反应,是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。


现实的商业世界里面,有一个公司叫Expedia,他大约相当于中国的携程。它在2012年发现,客服电话中,每年有两千万个,是关于顾客订了票后找不到行程单的。如果每个电话的成本是5美元,那这个问题带来的成本,就是1亿美元。

发现这个问题,源于他们做了个统计。一统计才知道,原来在网上最后订了票的顾客中,有58%的人都打过客服电话 —— 而打电话的所有原因中排第一位的,就是找不到行程单。

为了解决这个问题,公司成立了一个多部门联合的作战室。调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址,或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。于是技术团队在网页上做了调整,包括让顾客填写两遍邮箱地址,提醒顾客去找找垃圾邮箱,并且设计一个按钮,让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从 58% 降低到了 15%。

与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决,不如改进网页、让问题根本就不出现,你看 Expedia 这次行动,是不是一个找“上游”、治未病、做产品的典型案例?

还不算。


拿 Expedia 这个案例来说,网页设计固然是电话客服的上游,但是网页设计的问题还有上游。

为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度,公司才意识到网页设计问题呢?两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题,公司又何必花那一亿美元呢?

那才是真正的上游,那才叫治未病。Expedia 的上游问题,本质上是体制问题。因为,在上游解决问题,对公司的任何部门都没有好处。

我们假设 Expedia 有三个部门:营销部负责吸引客户,技术部负责网站建设和维护,客服部负责电话客服。你说其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢?客服部肯定不会。电话越多,就能显得客服部越重要。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。

Expedia 的 CEO 说,现代企业的分部门制度,给了每个部门一个不同的聚焦点(focus)。这么做的好处是能够提高效率,每个部门都非常清楚自己的任务是什么,只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得近视了,只专注于自己部门的事,没有全局思维。


故事讲完了,有联想起我们自己公司吗?会不会感慨我们不应该成为Expedia的样子?

很幸庆,在发信的今天,我们,在公司的早期状态,就是现在,已经在“治未病”:

  • 我们在扼杀公司各部门的近视行为:过分、只关注自己的指标和数据、部门边界过于明确;
  • 而在Q1,我们更是提出一个重要的目标和考核依据:我们每个人都是做产品的,我们每个人都应该为做产品付诸努力和实现价值

(未完待续)

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