人人都是产品经理(四)怎么做产品

先呼应回第一个问题:为什么做产品才是真正重要的事情

我们先想想,我们的工资来源于哪里?是公司的利润,对吧。那公司的利润来源于哪里?就是用户的买单。那用户买单的到底是什么?

如果问用户,用户肯定会说:我希望更便宜、更方便省心地找到和买到我想要的东西啊。对的。我之前就说过,我们的产品就是两个维度:信息流和物流。用户,其实在为我们的服务买单,即是产品。所以,我们的工作如果围绕的不是做产品,打造产品,完善产品,即和用户的买单不匹配,和我们的工资、责任不匹配,就是耍流氓。

这是一张我3月份做的新人培训图,告诉大家产品是什么。


再来讲第二个问题:为什么是整个团队都在做产品

你可能会问,我不是产品部门,我也是在做产品吗?我来试代入每个部门的视角,来解释这个问题。

技术部

Q:我们有技术,做产品肯定得依靠我们的实现。但是,很多时候,需求并不是我们设计的,我们只是执行。我们算得上做产品吗?

A:如果单纯只是执行,广义来说算,但狭义来说不算。但是,技术部有技术优势,为什么需求就要等着别人来提呢?我们知道实现路径,成本高低,只要我们多放点心去了解多些业务,更清楚知道业务目标,那不是就能更快更好的设计产品,实现产品呢?

我对我们公司技术部门的期望,从来不是要用到多么高精尖的技术,而是要主动承担责任,和其它部门配合,打造一款好产品。很幸运,我们的前后端负责人都是愿意深入业务、更多了解业务的工程师,我也希望在读信的你,也将成为这样的团队成员。

客服部(含履约)

Q:我们能做的就是回答好和解决好客户的每个问题。做产品跟我们有关系吗?

A:还记得我们“十大服务原则”的第一条吗?“客户服务不止是一个部门的事情,杰出的客户服务应从顶层开始。”这句话相信我们都认可。同样的,做好产品,不止是产品和技术部门的事情,必须从客服第一线的信息和情报开始。

我们做产品的源头就是为客户解决问题。只有一个又一个的问题出现,才给予了我们不断完善产品的理由和动机。而前线用户的反馈,是最宝贵,最不能或缺,最不可代替的。

同时,产品做好了,才是“真正”地解决了客户的问题。所以,我们的工作是重要的,有价值的部分,就是我们一起去做产品。

运营部(市场营销部门)

Q:我们负责拉新,流量,我感觉我们的主要目标就是在为公司赚钱,那我们和做产品有什么关系呢?

A:千万不要忘记,价格是很重要的一个产品组成部分,而且,在上图,我还给它画了很大的一个圈。

那怎么样才能获得好的价格?可以看这个图。

产品必须要有足够的流量,才能迭代和运转的起来!流量和用户数量,可以说是公司的血液。如果血液都不足够,那我们又如何能更好地为客户服务,打造更好的产品?

我们应该这样想:我们努力获取流量,除了让更多用户触达我们的产品,让他们获益,还是一个让我们产品良性增长引擎运转起来的一个重要基础。

另外,拉新的一个很重要很重要的部分就是转化,而转化就是和产品设计息息相关的。我们应该花更多时间在转化设计上,针对我们各个拉新的渠道去思考:如何才能让用户更快更清楚地认知我们?

财务部

Q:我们就是在算帐,我们跟做产品是不是八竿子都打不着?

A:是的,如果只是算算帐,那会打不着。但千万不要忘记,我们不是一般的财务部,我们可是西洋汇的财务部

在Q1,我们财务主管,跨界承担了很多业务数据统计的工作,这些数据成为了我们改善产品的依据和目标的起点。并且在这个过程中,她提出了很多疑问和改善产品(主要是履约产品)的建议,并且被采纳。无疑,她是一个做产品的。

所以我们其它人,是不是也能和她一样,不是一心只为了做帐而做帐,对帐而对帐?和技术部一样,多了解产品和业务,先想想业务目标,多想想哪件事才对业务目标最重要,怎么做效率才能最高,我相信我们会有一不样的产出。

人力资源部

不用问了,做产品靠的是什么?人。对的。先有了好的团队基础,才具备做好产品的基础。无疑,人力资源部更是在打造产品的产品。


“人人都是产品经理”,并不是一句空话。在过去的第一季度,虽然疫情凶猛,但当我花更多时间在产品的思考和实现上面的时候,我感觉无比充实,和收获了富足的产出感。第一季度的OKR,我给自己评了分( https://trello.com/b/LjDDZSP2 ),对这个季度的OKR执行跟进,我感觉自己有了较大的进步,目标也得以更专注。关键是,这些OKR其实都围绕着:做产品。

步入第二季度,我的OKR基本成型,三个目标,都是做产品。最重要的无疑是迷衣2.0的上线,他将会成为我们信息产品的新的坚实基础。而履约产品,我们在第一季度已经完成了重要的基础建设,在第二季度,会通过数据指标进一步深化,巩固,做扎实。

2020.Q2,我已经准备好。你呢?

(完)

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