Reborn

一、成长

6月的某个下午,在公司某位小伙伴的试用期Review会上。这位小伙伴在最后,颇为激动地说了一句:

“我很喜欢这家公司。”

作为企业主,这当然是能让我非常兴奋而自豪的一句说话。我马上追问道:

“是吗?你喜欢这家公司什么呢,能分享一下吗?”

这位小伙伴想了一下。显然,喜欢是一种直觉,而喜欢什么,居然之前还没有细想过这个问题。

“是喜欢这家公司环境好吗?”我继续半开玩笑道。因为,我还记得面试这位小伙伴时,TA提到过很喜欢这个园区。

“不是不是,这些都是很肤浅的东西而已。当然,公司的位置和环境我是很满意的。”小伙伴也笑道。突然,TA想起来了。

“哦,我知道了。我喜欢这家公司,因为TA和我一样。”

“和你一样?什么和你一样?”

“TA和我一样,虽然现在都不完美,还有很多问题,但TA和我一样,都在不断成长,一定会有美好的明天。”

这大概是6月份最让人感动的一个瞬间。

二、成长的代价

2020年,6月10日,早上7点。

技术部的若干小伙伴陆续准时到达,二话不说,打开电脑,开始准备迷衣2.0上线的切换操作。

为了这一天,我们准备了超过4个月。我记得清楚,在1月23日,即是武汉封城的那一天,我在飞往乌镇的飞机上,打开电脑,开始重构UC2.0—这标志着迷衣2重构开发的开始。

这一次重构有多大动作?可以说,除了1月8日上线的TC外,其它所有系统基本都重做了,包括:前端、后台、数据系统、用户中心、产品中心等。

那既然成本那么高,为什么我们还要做?因为,不做这一步,我们就没办法快速成长–因为迷衣1的架构问题,我们已经没办法在这个基础上继续快速迭代和响应需求。即是说,能运行,但总有些问题解决不了,很多事情实现不了。

7:15分,迷衣2.0正式切换上线。8点,所有功能包括支付,都终于在正式环境调试正常。

中午,我在庆功宴上说:

“在这里,我想分享两个消息。好消息是,上线意味大家多个月的努力终于在今天体现出来了,前一段时间的努力可以划个句话,今天下午可以先回去睡个好觉。

“但坏消息是,迷衣2.0的上线,一点都不意味着我们已经大功告成,或者说已经成功了。恰恰相反,TA其它只是意味着,我们进入了一个全新的开始。”

三、新的开始

成长是要付出代价的,不出意料,上线后发现的Bug和问题像雪花一样飞来。

但迷衣2.0是我们当前团队的亲生儿子,我们对TA有绝对的把控力。6月10日,我们Hot Fix了三个补丁包版本;在之后的一周内,我们基本上是一天上一个版本。在接下来的两周内,业务部门和技术部门通力配合,大概清除了起码超过50张卡片。大家可能都能感觉到,技术部门对问题的解决,是前所未有的快。之前的一些顽固问题,之前说解决不了的,现在都一一解决掉了。同时,我们对产品的要求,精益求精的态度,是前所未有之高。

比如性能问题:

  • 迷衣1有安卓用户提出来用久了会黑屏问题,之前花了1年都没有彻底解决。
  • 迷衣2刚上线加载很慢,1周多后我们上线分包版本,加载速度明显提升;迷衣2有旧苹果用户提出拖动慢,用久了会崩溃的问题,我们只花了不到两周就解决了。

再比如功能问题:

  • 迷衣1一直存在有用户提出降价通知和到货通知不准确的问题。当时的小伙伴也是一直解决不了。
  • 迷衣2,上线后第1天降价通知有Bug,发了几千条短信出去。我们花了1天就解决掉了。

用户习惯问题:

  • 迷衣2上线,最大的意料之外的问题,是我们没有充分考虑用户的习惯问题。在迷衣1用户已经习惯了的一些操作,比如,点击品牌进入,描述翻译,收藏品牌入口等,我们却没有很好的支持。
  • 意识到这个问题后,我们快速增补功能。10天后,除了基本完成旧功能的增补外,我们还把之前一直没有实现的功能也快速增加了。比如,物流信息的翻译,我们只花了1天就实现了。

到了6月20日前后,端午节前,我整理了一下Trello上的卡片,我发现之前一直积压了很久有几十张之多的卡片,问题基本都清理掉,不存在了。到今天为止,在“系统需求和问题反馈”版上,最新用户反馈的问题还没有进入“进行中”的,只剩下1个卡片。

还有一个很振奋人心的数据:迷衣2上线后,我们把旧的服务器退掉,发现每个月的服务器成本,从原来的2万多,降到了只有1万。好的程序和坏的程序,真的可以差很远。

四、数据中台

迷衣2上线后的另外一个变化很大的地方,就是数据中台。

我们曾对开源免费软件Matomo抱有很大的希望。但是,才1天,它就崩了。

我们之前一直用了几个月GA,能用上,但用得不算太顺。界面操作很难懂,偏重于Web端的数据收集而不够符合移动端习惯,本地化差,这些都是GA的障碍。而还有一个大问题,我们希望收集产品曝光数据,但GA不支持了–免费版数据量有上限,而收费版就太贵了。

我们需要对数据有更高要求的收集–更准确,更快速,更容易生成各种报表。因此,我们又开始试用Glowing IO和神策。

在之前,我们没有想过我们愿意付一个颇高的费用去购买数据分析软件。但现在,我们对数据是前所未有的重视。因为,没有数据,就没有增长。没有数据,就像走路没有方向,开车没有仪表盘。

数据中台,不单止说外部的数据系统。像GIO、神策、GA这一类系统,更侧重于采集和分析信息产品端的数据(即APP的用户体验数据)。而我指的数据中台,涵义其实是制定我们整体业务的数据框架和各项数据指标,即是KPI体系。

五、KPI

2020年5月30日,深圳市。我来到宝安机场凯悦酒店,参加刘润2020的年度线下课。这节课的主题是:分钱。

说到分钱,就离不开另外一个词:KPI。KPI,全称为:Key Performance Indicator,关键绩效指标。是多么有范的一个词。但曾经,很多互联网公司叫嚣,我们不要KPI,是KPI毁了索尼,等等。曾经会觉得,KPI和OKR是不兼容的。

但事实是怎么样呢?事实上,公司不单需要KPI,而且KPI很重要。小米,在叫嚣“不设KPI”之后的一年后,就迅速自打嘴巴–重回层级制和KPI的轨道上面去。柳传志听说是KPI的高手。KPI,对核心管理层来说,是最重要最责无旁贷的职责,没有之一;不在KPI上花狠功夫,就是“战略上的懒惰”。

搭建数据中台其中一个很重要的目标就是搭建从过程指标>关键业绩指标>财务指标>分钱的闭环。过去,虽然我们也有数据指标,但总觉得没有跑起来–现在反思最大问题就是没有形成这个闭环。所以,7月,我们会让一些部门,一些同事的KPI试跑起来,后面还会越来越多。

KPI和OKR是可以兼容的。所有工作都可以用数据作指标来参考,但不是所有业绩都可以单纯通过数字量化。OKR更适合用来做目标管理和自我驱动,塑造价值观。OKR和KPI,并不是非此即彼。OKR,能让我们的工作更有目标感和成就感。

我希望,我们团队所有小伙伴,能在公司同时收获3份“薪水”:1份是成长,1份是工作的使命成就感,最后是你的业绩带来的物质回报。一个都不能少。

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