创业十年

读完吴晓波的这本《激荡十年,水大鱼大》,蓦然回首,发现我创业也有10年时间。10年前的3月,我正式辞职,成为了一个草根创业者。那时候,我仅26岁,没有方向,只有莽撞。10年间,有2次大的转折点,一是在2012年正式创立西洋汇,二是在2015年搬到洋湾岛正式组建团队。这才发现,10年来,我改变了很多,从无知,到而立,现直奔不惑。实践中踩过的无数坑,再到现在开始坚持每周看两本书,才知道世界那么大,高手那么多。借着吴晓波先生这本书,让我们来看看,世界和中国都发生了哪些剧烈的变化。

2008

  • 汶川大地震
  • 三聚氰胺事件
  • 北京奥运会
  • 奥巴马上台
  • 比特币诞生
  • 金融危机爆发,雷曼兄弟破产
  • 国美黄光裕被捕
  • 楼市下跌,王石抛出“拐点论”
  • 著名的《新劳动法》正式实施

2009

  • BAT格局正式形成
  • 淘宝双11节第一次爆发
  • 新浪微博上线

2010

  • 谷歌退出中国
  • 3Q大战爆发
  • 苹果推出iPad
  • 富士康13跳事件
  • 中国超越日本,成为全球第二大经济体

2011

  • 雷军发布小米手机
  • 千团大战开始
  • 微信面世
  • 乔布斯逝世

2012

  • 习近平当选中共中央总书记
  • 微信公众号上线
  • 华为超越爱立信,成为全球最大电信设备供应商
  • 中国成为全球最大奢侈品消费国

2013

  • 李嘉诚“跑路事件”
  • 雷军与董明珠的十亿赌局
  • “中国大妈”抄底黄金市场
  • 微博KOL至顶峰,中国掀起打谣风潮,李开复公开患癌
  • 中央反腐
  • 新三板正式揭牌
  • 简政放权,金融改革,民资银行开闸
  • 诺基亚被微软收购

2014

  • 股市大涨
  • 华润宋林被捕
  • 罗永浩发布锤子手机
  • 阿里巴巴上市
  • 京东上市
  • 互联网打车展开烧钱大战

2015

  • 股市至5178.19点后暴跌
  • 宝万之争
  • O2O大量合并:滴滴快的、美团大众点评、58赶集、携程去哪儿
  • P2P金融被叫停
  • “互联网+”提出
  • 乐视贾跃亭宣布生产汽车
  • 鹿晗等90后开始走红

2016

  • 股市“熔断”成为最短命的政策
  • 直播产业兴起
  • 大疆无人机实现100亿收入
  • 共享单车诞生
  • 魏则西事件
  • 百度转向人工智能战略
  • 马云提出“新零售”概念
  • 特朗普当选
  • 英国脱欧
  • AlphaGo击败李世石

2017

  • 移动支付普及
  • “王者荣耀”风靡
  • iPhoneX面世
  • 贾跃亭跑路
  • ICO爆火,迅被叫停
  • 微信小程序面世
  • 淘宝开出“无人超市”

2018?

  • 抖音爆红
  • 小米上市
  • 拼多多上市
  • 美团上市
  • 饿了么被收购
  • 摩拜被收购
  • SpaceX重型火箭发射成功
  • 苹果、亚马逊市值相继突破1万亿
  • 其它?

刘润五分钟商学院第二季建设团队篇—学习备忘

下面是一份给CEO的自检清单,对照打钩,看看你的招聘合格吗?你是优秀的CEO吗?
带上这份清单,沙场秋点兵。

  1. 和HR做人才盘点,列出需要替换的员工,急需招募的人才,需要储备的人才。
  2. 向HR明确你们的公司的“卖点”,并用三个词概括。
  3. 和HR一起为你提供的核心职位,配置清晰明确的“卖点”。
  4. 确定针对重要职位的招聘会,是在“最大概率池”中进行的。
  5. 亲自给所有面试官,做面试培训。
  6. 和你的HR确认,他们是否有一套有效的反“面霸”策略。
  7. 让HR制定建立人才库的方案,确保你们的人才库始终具有流动性。
  8. 核心岗位的招聘中,你的HR是否做到了机密背景调查,怎么做的?
  9. 和现员工沟通,找出他们加入的原因,以及通过他们了解离职员工的真实原因。
  10. 制定你们企业内部员工推荐的奖励机制。
  11. 检查HR是否礼貌通知落选候选人,并建立人才备选库。
  12. 亲自面试本届候选人中的一部分,保持一线手感。

“CEO”系列丛书学习笔记

《CEO只做5件事》

作者:Matt Blumberg  — 美国Return Path公司CEO

 几个启发点:

招聘与培训

  1. 招聘流程并不是随着员工的入职而结束的,而是在90天之后。
  2. 提前安排好新员工的办公桌:再没有比到岗第一天到处找键盘、分清自己的电话分机更让人沮丧的了。
  3. 明确设定90天的目标:他们的岗位描述是什么?他们应当迈出怎么样的第一步?他们应该知道哪些资源?他们应该去见哪些人?报名参加哪些训练课程?阅读和订阅什么样的资源?最后,也是最重要的一点,他们上岗最初90天的主要目标是什么?
  4. 90天结束后,可以考虑做360度审核。

解雇

  1. 任何人都不应为遭解雇而感到意外:
    1. 提醒员工,他的工作处于危险这中。解雇每天名员工的时候,都应在数周前告知当事人:“你的工作做得不够好,你最好有所改进,否则只好走人了。”
    2. 拟定一套绩效改进计划。
    3. 大幅提升对高风险员工的督导。原本每周一次的话,不妨变成每周2-3次。
  2. 保持透明度:解释原因,使解聘看起来不是随意之举。同时,强化公司的价值观。

开会

推荐的四种会议:

  1. 每日到点会:5~10分钟 分享当日的安排和活动 注意点:不能坐着;即使有人不能来,也不取消。
  2. 每周战术会:45~90分钟 回顾每周活动和指标,解决战术障碍和问题 注意点:先听完工作报告,再确定议程;推迟战略讨论。
  3. 每月战略会:2~4小时 讨论、分析、集思广益,并判断影响长期成功的关键问题 注意点:仅限一到两个主题;事先要有所准备,做调研;参与良性辩论。
  4. 季度外出会:1~2天 回顾战略、竞争图景、行业趋势、关键人员、团队发展 注意点:离开办公室;专注于工作,限制社交活动;日程不可安排过度、不可负担过重。

把会议弄好的原则:

  • 要有议程。
  • 准时召开,准时结束。
  • 清楚地说明下一步工作。

越级会议:经常性、妥当地召开越级会议,能让公司里的员工受到鼓舞。

保持健康

每星期锻炼至少3次,是一笔划算的投资:

  • 锻炼的总分钟数:180分钟
  • 每星期的总工作分钟数(以每周60小时计算 ):3600分钟
  • 180分钟锻炼所需的生产力提高了6%。

私人时间

  • 周末留给自己和家人;
  • 每年给自己一次一到两星期的假期;
  • 每年花一两个周末和朋友们去玩耍;
  • 把大部分的通勤时间和航班时间用于阅读;
  • 学会说“不”。

出差

趁着出差可以做以下4件事:

  1. 趁机开展项目工作;
  2. 和同事共度;
  3. 留给自己的时间;
  4. 失联时间:有时稍微失联仍然是一件好事。

《CEO的四大迷思》

前面一个非常好的小说般的商业故事。后面是介绍其模型及执行要点。

健康组织四原则

  • 凝聚力
  • 清晰
  • 反复充分沟通
  • 强化

原则一:建立一个富有凝聚力的领导团队

  • 了解彼此的优缺点
  • 公开进行建设性的思想交锋
  • 对彼此的行为举止负责
  • 对集体的决策做出承诺

原则二:打造组织清晰度

  • 我们为什么存在?(我们的存在给世界带来什么不同?)
  • 我们该如何行事?
  • 我们做什么?
  • 竞争对手是谁?
  • 我们有什么样的独到之处?
  • 目前最重要的是什么?
  • 为了完成本月、本季度、今年、明年、五年内的目标,每个人该做些什么?

原则三:反复充分沟通组织清晰度

  • 重复
  • 简明扼要
  • 多种媒体
  • 同时分头传达

原则四:通过人事系统强化组织清晰度

体现在招聘和雇用、绩效管理、薪酬和奖励、解聘呈现出和前三者原则的一致性。

彩蛋:员工季度工作报告

一页纸(双面),3+1个问题:

  1. 你完成了哪些工作?
  2. 下一步要完成哪些工作?
  3. 你将如何改进你的工作?
  4. (背面)你是否拥护价值观?

《基业长青》

看书的时候,刚好碰上滴滴事件,然后这一页这一章节让我特别触动,是我们一个供应商Nordstorm:

我在客服会议上的分享,博得了大家的掌声:


迎加入西洋汇公司

我们的第一要务是提供

杰出的顾客服务

第一条规定:运用你良好的判断力应付所有状况

除此以外无其它规定


 

《孙子兵法》学习笔记

《华杉讲透孙子兵法》是一本奇书。作者研究孙子兵法20余年(研究仅6111字的《孙子兵法》20余年!),结合大量案例包括对企业经营的启发和引申,生动且包含真理。特此笔记记录以备忘。

计篇第一

孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五(事),校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

将者,智、信、仁、勇、严也。

主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

 孙子的基本价值观:打仗,要打的是基本面,不是算计,操作面。

“五事七计”相当于SWOT分析。孙子讲究先胜而后战,不胜则等待,一战而定,不要百战百胜,一败而亡(关羽)。

作战第二

故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。故兵贵胜,不贵久。

孙子对战争充满敬畏。打仗打的不是兵马,而是粮草。所以打仗不要时间久,要有利可图,要一战而定。

谋攻第三

上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。

注意,并不是“知彼知己,百战百胜”!

军形第四

孙子曰:昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。

不可胜者,守也;可胜者,攻也。守则有余,攻则不足。善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上,故能自保而全胜也。

孙子的价值观,是守的价值观,是专注、坚持、积累的价值观。守就是胜的积累,成功有大量的、充分的、长期的积累,便能活在他人想象之外。守,是从一个量变到质变的积累,是深深地藏于九地之下,没人知道你水有多深,因为他们没有在一个地方耕耘过那么久,没有达到过这么深,你就能形成最高的竞争壁垒,别人进不来。

竞争的本质,是要你没法跟我争,而不是我要跟你争。这正是:“善战者先为己之不可胜”也。

故善战者之胜也,无智名,无勇功

真的智将,他的功劳,常常只有自己知道。

胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

孙子整篇的核心是:先胜后战。孙子自己就是一个没有故事的人。“成功者都在私底下偷笑,失败者占据新闻版面。”不要做可歌可泣的人(项羽,伍子胥),不要学习新闻报道里的人,那都是鸡汤,是小概率事件。要学你身边的人,那才是世界的真相。

兵势第五

凡战者,以正合,以奇胜。

华杉解读出来,《孙子兵法》三个被误解最多的地方(也是整书的价值观):

  1. 《计篇》中的“计”是计算衡量,不是奇谋巧计,不是诡道;
  2. “知己知版,百战不殆”:人人都想去知彼,但其实主要问题是不知己;
  3. “以正合,以奇胜”:都想贪巧求速,奇袭得胜,实际虽有其不意、攻其无备的意思,但主要是分战法的排兵布阵,不是讲奇袭。

虚实第六

孙子曰:凡先处战地而待敌者佚,后处战地而趋战者劳。故善战者,致人而不致于人。

不能以一次得失的结果来论决策。领导者一天要作无数的决策,要所有决策都正确,是不可能的,现实是什么?是:用成功消化失败,用正确消化错误。

“学我者生,像我者死”。大家看见的、讨论的,都不是关键。关键的两条,一是当时的前提、条件、情况,二是人家过去十几年几十年的功力积累。所以,成功和胜利,是学不来的。先把自己假设是失败一方,多想想如何避免失败。学兵法,先学不败,再学战胜。

胜利不过是得些战利品,失败却可能输掉人生。要做到“致人而不致于人”,守得住寂寞,熬得住耐性,是常胜将军。

军争第七

军争之难者,以迂为直,以患为利。故迂其途,而诱之以利,后人发,先人至,此知迂直之计者也。

人生之路,成长之路,本来就是弯弯曲曲,进进退退,没有一帆风顺直的。所以要有一个基本认识:弯路也是路,冤枉钱也是钱。不走弯路,就没有路;不花冤枉钱,就花不了对的钱。

从杜牧注知胜心是读书学习的大病

为什么很多人读书都白读了?因为不是学习型读书,是纠错型读书。

读书之病,不是真读书,而是有胜心,徒事讲说,求些虚荣。

读书只问对自己有什么益,有什么用,不要去文字上训诂纠结,自以为在做学问。

“错误的意见不管荒谬,至少让我们知道了别人看问题的角度”。

把自己代入书中,再把书代入自己的工作生活中,书上的道理、案例,在我的实际工作中有什么相应的情况,有什么启示。这才算书没白读。

九变第八

进步,就是不断发现自己不会。

圮地无舍,衢地合交,绝地无留,围地则谋,死地则战。途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。故将通于九变之利者,知用兵矣;将不通于九变之利,虽知地形,不能得地之利矣;治兵不知九变之术,虽知地利,不能得人之用矣。

自己在做决策的时候,则要有“无我”意识,把自己的个人因素、情绪因素,从决策中剥离出来,才能作出正确的选择。

不战,是战斗的重要组成部分。“不作死,就不会死”。

领导者的五个危险的性格缺陷:

故将有五危︰必死,可杀也﹔必生,可虏也﹔忿速,可侮也﹔廉洁,可辱也﹔爱民,可烦也。凡此五者,将之过也,用兵之灾也。

  1. 不怕死:一味死拼;
  2. 贪生怕死;
  3. 易被激怒;
  4. 廉洁:过份爱惜名誉,受不得污辱;
  5. 过份爱护居民(而致失大局)。

行军第九

打仗靠自己的子弟兵,别指望友军。自己有点本事,有点自己的正事,根本没时间,没动力去“认识人”。在孩子身上投资时间不够,才是职场人士的通病和战略投资的重大错误。

你制定的法令,如果之后发现有问题,有些小的缺点,如果不是要命的,也不要变更,就这么执行。有些小的不明白的地方,也不要重申补充。这样法令就是法令,下了就执行。

法令的严肃性、权威性、稳定性,比法令的现实性更重要。“信不可失”。

地形第十

真英雄要懂得等待:不打,永远有机会打;打败了,死了,就什么机会都没有了。所以,学会等待,学会不打,才是真英雄。

对于将领来说,“必败的判断”比“必胜的信心”更重要。

上级要比敌人更可怕:害生于恩。这是法令责行的基础。

九地第十一

作为领导者,不是风风火火,忙忙碌碌,而应该镇静平和、不紧不慢,有充分时间思考,有条有理,举止适度,一切尽在掌握。

成功是靠日拱一卒。

用间第十三

给别人钱,不是给对方定价,是给自己定价。需要给他很多钱,不是因为他身价高,是因为你身价高。不是因为他值钱,是因为你的事值钱。

“我怎么知道给他钱是对的呢?可能给了却没价值,甚至错了!”

如果花钱百分之百解决,那世界岂不是太简单太容易了?

有时候,花钱只是创造或排除一些可能性,从来就不是百分之百。以收购案为例,你不收购他,他说不定也干不起来,也威胁不到你;或者你收了他,明天又冒出个别的。这都没办法,是因为你自己太值钱了。

多花冤枉钱,是把钱花在刀刃上的唯一方法。只有你花钱的面足够宽,你才能提高钱花到刀刃上的概率。而一旦有一分钱花在刀刃上了,就百倍千倍万倍地赚回来了。

如果你想“把每一分钱都花在刀刃上”,那是一厢情愿,是最没出息的想法。

最后总结

  1. 《孙子兵法》是讲以强胜弱,不是讲以弱胜强。
  2. 打得赢,也要算代价。
  3. 先胜后战,赢了再打。
  4. 要能等待,能忍耐。
  5. 一战而定。胜而不定,则胜利无意义。
  6. 以正合,以奇胜,分战法是基本战术原则。
  7. 诡道不重要。
  8. 知己知彼,关键是知己。
  9. 孙子兵法不是教你打赢,首先是教你认输。

在这兵法中,学会了接受失败,你才真正进入了智慧之门。

我在北大的领导力培训课程笔记 – (1)什么是领导力

关于领导力的若干误区

一、什么是领导力

关于领导力,可能很多人都会有如下这个大的疑问:

我对当领导不感兴趣,该怎么办?

这个问题隐含着两重疑问:1、大部分人其实不想当领导;2、大部人都想发展,力争上游,这样就需要更高的职位,然而就和不想当领导的想法产生了茅盾冲突,导致让人困惑。

因此,北大知名的领导力学家,刘澜,他提出,领导力其实不等同于领导,领导是职位,领导力是责任。

管理大师彼得·德鲁克曾说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”

领导力就是解决问题。领导力的责任就是承担解决问题的责任。而且,不是你一个人解决问题,而是带着一群人去解决问题。这就是领导力。

因此,其实,不想当领导,和修炼领导力,并不冲突。

二、领导职位与领导力的关系

曾经有MBA总裁班的学员说:

我们今天能坐在这里,就是我们有领导力的证明。

来自美国的领导力大师马克斯韦尔认为,这是对领导力的头号误解。很多人认为,领导力只是来自拥有一个职位,或者头衔。

刘澜用两句话概括了两者的关系:1、领导力是领导职位的责任;2、领导职位是领导力的资源。

三、领导与领袖的区别

一般而言,领导是指担任领导职位的人。但中文有另外一个词,叫领袖,领袖大家会公认是真正带领大家解决问题的人。像甘地,就是一个没有领导职位的人,但他带领了大家解决了印度独立问题,因此他是领袖,而不是领导。

领导力,如果更确切的来说,其实是领袖力。

四、希特勒具有领导力吗?

有人认为,希特勒有领导力,只不过,他的是坏的领导力。但刘澜认为,希特勒没有领导力。

为什么?因为刘澜认为,领导力定义可以用八个字概括,就是:动员群众,解决难题

希特勒虽然有一呼百应的能力,但他并没有解决难题。当时德国的难题就是怎么从一战的战败中走出来,取得经济上的重振。希特勒用了一种错误的方法–屠杀犹太人,侵略其它国家,来试图解决这个问题,但后来被证明,这是一个错误的方法,问题非但没有解决,而且还更严重了。

一呼百应不等同于领导力,比如你请吃饭,可能会一呼百应,但并不代表着你有领导力。实现目标也不等同于领导力,如果这些目标是错的,不是解决问题的,就不是领导力。

五、领导与管理有什么区别

  1. 本尼斯说:管理是正确地做事,领导是做正确的事。
  2. 科特说:管理是维持运转,领导是实现变革。
  3. 海菲兹说:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。
  4. 刘澜稍加修改:管理是解决技术性问题,领导是解决挑战性难题。
  5. 组织里,各层级的经理人一般同时承担着这两种责任。

六、我没有魅力,还能有领导力吗?

以余敏洪为例,在他成名之前,是刘澜的老师。当时余敏洪在北大的老师里面非常普通,没有人认为他有魅力。20年过去了,新东方如雷贯耳,当刘澜问大家,你们觉得余敏洪老师有魅力吗?大家都说道:有!

这个例子告诉我们,不是先有魅力才有领导力,而往往相反,是发挥了领导力,解决了问题,带来了魅力。原因有二:

  1. 在发挥领导力的过程中,你会实实在在地改变自己,会确实因此更有魅力;
  2. 你发挥了领导力能创造业绩,即使你还是你,其它人也会越看你越有魅力。

魅力还可以是领导力的负担

有没有碰过这样的人:感觉很有“领导魅力”,但却一直不能带领大家走向成功?

这是因为,魅力容易将一个人神化。神化之后的领导,会变得顽固不化,自以为是,无法改变,最终给组织、自己都带来灾难。

表现有如下:

  1. 因盲目崇拜,追随者不再提建议,也不愿提批评;
  2. 领导者产生不会犯错的幻觉;
  3. 过于自信,忽视面对的危险;
  4. 过分依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者;
  5. ….

太有共鸣,因此Humble/Hungry在任何时候都不应该消失。

以上内容来自《得到》的《刘澜·北大领导力30讲》内的导论01、04、06、07。

 

 

我在清华的管理课学习笔记(4):组织架构

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、岗位说明书

管理者做组织架构设计,第一件事就是把工作任务放入特定的工作岗位当中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要工作。(目前这个工作我们相当重视,每个招聘岗位都是我亲自做的)

二、管理轴线

管理轴线这个概念好像很抽象,其实就是组织架构形式。最普遍的两种管理轴线就有“事业部”制和“直线职能制”。比较新型的组织形式,结合了两者,叫“矩阵式组织”,是一种双轴线式的组织,即保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。现代的企业,特别是大型企业,产品线一多,很多是适合用最后这一种的。

三种组织形式会各有利弊。事业部其实很多老板爱用,包括我们其实前两年都用这个制度,虽然公司不大,因为目标明确,直接按产品线(平台线)来划分任务,激励简单,管理省事。缺点是各部门间隔阂严重,资源不共享,而且还会抢资源。

直接职能制会把同样职能的一起集中管理,有助提高同一职能的专业性,但问题没有一个部门对最终的产品业绩负责,容易出现扯皮,推搪责任。直线职能制比较需要强而有力的领导来协调关系。

矩阵式组织,比较容易出现“多头管理”,即“一仆二主”甚至“一仆三主”。要解决这个问题,需要明确好报告关系和授权关系,同时考核、激励的配合实施和合作文化的建设也相当重要。

三、管理幅度和管理层级

管理幅度,即一个人能够指挥下面多少个人。

不同的理论,对管理幅度有不同的论述。有人说是3人,有人说是5人,有人说是7人,有人说是9人。实际上管理幅度没有定论,要看情况而定。管理幅度大了,层级就能减少了。但如果组织大了,层级不可避免是要增多。这势必会带来官僚主义,带来大企业病,总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权,把组织建成一个分权的组织。

我在清华的管理课学习笔记(3):下属力

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、业绩导向:让自己立住的数字指标

数字是最有说明力的东西,善于用数字来讲话,就会呈现出业绩导向,就会呈现出下属力。

在述职中,或者工作报告,有数字指标在那里,胜过千言万语。

只有靠业绩说话,凭本事吃饭的人,才能从长期立于不败之地,才有本钱守住职业的底线。

工具:目标行动表格

二、LEAD模型 – 交出结果

  1. 要交出好的结果,首先要听懂老板的要求。不过,很多时候,老板交代一项任务很模糊。这时,你真的不要怪老板,因为很多时候,老板也不知道该怎么办,所以,需要你去自己体会,慢慢想出来老板究竟要什么。如果一个下属能够跳过老板,直接面对竞争环境,那就是到达了一个新的高度了。(言外之意是老板的高度)
  2. 在听到领导交代的目标之后,头脑中一定会出现如何达成目标的各种思路。很多思路是来自于自己和他人过去做事情的经验。不过,无论是自己的经验,还是别人的经验,往往都是没有办法直接套用的,必须要经过拆解,找出可以使用的逻辑。

三、什么岗位最有利于你的发展

专有信息:就是那些说不清楚,难以度量的信息,这时候领导就需要给下属分权,给予拥有专用信息的下属更多的决策权力。有一句话话正是描述这个境况:将在外,君命有所不受。

要减少分权带来的“代理成本”,可以考虑使用相应地改善报酬体系,减少固定部分,增加激励部分。

下属找领导,不要事事急着向领导汇报,因为报告“人人都会”,下属的能力应该显示出如何利用信息解决问题。找领导前,一定要想好这三个问题:

  1. 为什么会出现这个事情?
  2. 这个事情该如何解决,有几种解决问题的办法?
  3. 在不同的解决方法里面,你认为哪一种最好,为什么?

四、有效授权

很多管理者会困惑:下属工作结果不能令人满意怎么办?可以参考使用这张表格。

宁建议,如果不是特别要紧的事情,你要学会忍住自己,不插手后续工作。当然,在这种情况下,不出手并不意味着你可以放任这个情事,而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。

相反,如果这个事情很紧要,而你又有着极强的专业能力,你不妨出手,帮助下属达成目标。这里需要强调:放权不插手,和及时亲自动手,并非非此即彼的二元选择,这里,领导者一定需要用一种权变思维。

领导者必须使用“行动影响力”来指导下属。如果亲自动手做,做了一遍、两遍、三遍,下属还是不会做,除非他是前面讲的三种人,否则一定是你自己出了问题。

另外:下属也是有感情的动物,他们希望领导者除了看到功劳,还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后,他们会对组织产生更大的凝聚力。

五、LMX人际交换理论

LMX:Leader-member Exchange,来自于“社会交换的互惠原则”,强调领导者要善于和不同的下属形成独特(独一无二)的关系,用实际案例就是领导要对下属生活中的事情作针对性的关心、鼓励和帮助,让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。

最初研究的理论发现很有趣:那些和领导者交换比较弱的下属;他们只会按照组织的正式规则去工作。而领导者一旦注重他们的个别需要,各个击破,投其所好,帮助他们解决实际问题,他们就会产生出“圈内人”的感觉,就会产生出对领导者,也就是上级的信任、尊敬和义务感,就会努力想领导之所想,急领导之所急。

后期发展,有也研究指出,这种关系建设不能太下作,因为过了就会导致派系效果,不会长期提高组织生产力。

新生代员工的投入度会更多来源于一种“内在的任务激励”,需要领导做到“放权又放心”。领导与成员的交换,最终目的就是要创造员工的投入度。员工投入度高的三条标志:

  1. 到处说好话;
  2. 主动干工作;
  3. 轻易不流失。

下图是一个员工满意度调查表,可以让员工打0-5分,挖掘组织制度或流程需要改进的地方。

六、另类关系

上下级恋情,因为会和上下级的权力关系纠结在一起,因此有害无利,需要企业内明令禁止。

我在清华的管理课学习笔记(2):团队建设

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

一、四种组织承诺

  1. 职业共同体:经济交换
  2. 利益共同体:年终奖与公司业绩挂钩、员工持股
  3. 事业共同体:为了组织的目标–做好某一件伟大的事情而奋斗(这个共同体可以和其它共同体交互相容的)
  4. 命运共同体:军人打仗(一般企业其实达不到)

二、团队建设的目标与方法

  • 背景分享、集体记忆、世界咖啡馆,团建的最好方法就是沟通;沟通有时候也是一种激励。
  • 不要忘记了所有团队建设的方法,都是为了的目标而服务的;不要把团队建设变成了一种员工福利。

三、团队的边界

团队成员通常扮演着双重角色,我们的职业角色与生活角色应该是平衡的,我们首先应该是儿女、父母、妻子或者丈夫,然后才是一个组织的领导者、骨干和成员。成员领导、骨干和成员,并不是我们的目的,而是我们希望借助其成为更好的儿女、父母、妻子或者丈夫。

  • 团队成员的私事应该被纳入工作计划;
  • 要注意那些双重角色的人,不要让他们的生活角色过多地被挤占。

比如:随着竞争的激烈程度和通讯的发达,员工的生活会越来越多被工作角色侵入,这是趋势也是常态;但注意要给员工留一些私人时间,比如接受儿女放学的时间、陪伴家人的时间、周末适当减少工作时间,增加充当家庭角色成员的时间。不要设置24小时开机、随呼随到的规定,要更加明确值班响应的责任人,不能长期让一个人没有私人时间。

我在清华的管理课学习笔记(1):团队搭建

以下内容来自于得到的《宁向东清华管理学课》,让我得到了一次在清华进修的机会。下述笔记主要是为了让我自己方便复盘查阅,作为工具之用。

什么是团队

团队:为了实现目标而存在。群体就是Group,指一群人;团队就是Team,必须存在协同效应。

举例1:我们为什么组建团队?因为我一个人干不过来,要找人帮忙。人人都向我汇报,向我负责,这就叫群体。群体中的成员之间没什么关联。我就很累。因此成员间不仅对我负责,而且相互之间互动配合,这才是团队。

举例2:美国梦之队,就是一个群体,最多2+2=4,有时候配合不好还可能2+2=3;而NBA的球队,经过长时间练习,积累了默契和配合,能产生2+2=5的效应,就是团队。

团队的组成

再牛的团队,里面的牛人,也有个高低亲疏。团队以三种人组成:领导-骨干-辅助人员。

案例:NBA里面,当年盛极一时的芝加哥公牛队,杰克逊教练就是领导,乔丹、皮蓬、罗德曼就是骨干,其它人就是辅助人员。

  • 领导要学会依赖骨干;
  • 骨干就是要承担责任的;有能力把复杂问题拆解,交给只具有线性思维的“辅助人员”去做的人;自己亲手解决关键性问题。

领导和骨干一般都具有有机思维,而辅助人员一般只具有线性思维。思维会不能对等。

团队里面三种成员不能要:

  1. 性格不健全:满满负能量,还喜欢搬弄是非挑拨离间的;
  2. 态度不认真:每件事情都只能做60分,而且没有要把他做好的意思;
  3. 做事不职业:只会提出问题和抱怨问题,从来不能解决问题。

团队搭建工具图参考: