交易平台黄金三角模型

自从上次做完私董会,梁海洋同学给我讲解了这个模型,它就一直在我脑海中便一直挥之不散。

这个模型带给我们什么启示呢?

1、他用来检验你的公司团队是否平衡,构建的价值是否完备

他审视出我以往的几个错误:过分重履约,而轻流量和供应。

把公司的人员职能划分归类之后,发现架构内过多履约职能的人员。比如供应链岗,看名称应该是供应端,而日常工作中基本上已经被履约塞满。

调整业务架构,一方面让现在的人的工作有更清晰的定位和重点;另一方面,在招聘的JD和侧重点上,也更为清晰。

2、黄金三个角的发展决定你公司的业务是否可以构建出飞轮效应

流量和供应,一直以来就被交易平台视为“重要且互相促进”的两端。更好的供应,能带来更好的流量;而更好的流量,又能带来更好的供应。到了最后,创始人要解决的就是“先有鸡还是先有蛋”的问题。而履约,则需要伴随着业务规模的成长,而持续壮大。

构建公司和平台的本质,就是要构建出一个具备可积累的持续迭代效应,且具备飞轮效应的业务平台。而这三个角中的任何一端,若有任何的缺失或不平衡,飞轮都必将无法转动。

用户漏斗模型

这篇文章是关于对《刘润‧商业洞察力30讲》内的公式思维的实践。要解决的问题边界是:

关于经典的销售类平台,如何有效运营才能提高销售额?

引言

这是一个最简单的模型。简洁背后,却蕴含着指导我们做增长运营工作的数据仪表盘。没有数据模型,我们就像开车没有仪表盘,就不知道下一步应该要往哪里去,怎么开才能到达目标。

数据模型

对比单位时间里面的(可以用周或月):

访客数(Visitor)>注册用户数(User)>购买用户数(Buyer)>复购用户数(Rebuyer)

定义如下:

  • 访客数 【V】istor:访问过我的产品平台的真实用户,但未留下任何联系方式。
  • 注册用户数 【U】ser:留下联系方式的用户(一般而言为手机)
  • 购买用户数 【B】uyer:以付款为准
  • 复购用户数 【R】ebuyer:付款订单大于等于2张的购买用户

四个指标背后的3个漏斗:

  • UV漏斗:注册用户数/访客数
  • BU漏斗:购买用户数/注册用户数
  • RB漏斗:复购用户数/购买用户数

表格纵轴:时间

UV及BU漏斗是在拉新的短时间内(通常为一周)就可以考核的,这两个漏斗决定了我们用户来源渠道的好坏,是否足够精准。

RB漏斗则相对较复杂,纵轴时间维度上的不一样,决定了这个漏斗变化较大。比如,奢侈品行业,你考查一周的RB漏斗意义不大;但如果是一个月、一个季度或一年的,就有参考价值了。

如何应用?

四个数字,三个漏斗,可以轻松地考核评价我们的工作,并且随时复盘,灵活地作出调整。例如:

实现目标

当你定下宏伟目标,你希望要做翻一倍的营业额,你其实有两个办法。

  1. 提升你的拉新流量及转化率:一年里面,新的购买用户增加一倍。
  2. 提升你的老客户的复购次数。比如,原来你的用户一年买3次,你要想办法让他们一年买6次。

哪个更容易做到?就取决于当前你的业务模式和各个环节的当前数字了。用逻辑和基本认知来判断,会很容易有答案。数据就是帮你验证和确认。然后,就开始你的运营改善工作吧。

复购指标

通过RB漏斗,参考价值可以灵活地环比对比,来看看相关的工作是否有进步或提升,涉及的职能如:内容,编辑,产品,运营唤醒手段等。

拉新工作

通过访客数的绝对值大小,则能显示了我们是否有足够多的拉新渠道,而UV及BU漏斗则决定了这些渠道和方式的有效性如何,从而作出判断:

  • 我们是否渠道不足,还是有效性不够?
  • 哪个环节是我们最簿弱的?
  • 哪个环节是最容易提升的?
  • 哪个环节又是需要我们投入更多资源的?

至于如何提高你的拉新能力,则在你前置的渠道,则可以再沿用这个思路,细节设计出前面的渠道漏斗模型。这个话题,我们下回分解。


要记住,模型并不是万能钥匙,马上解决你的问题,他只是帮助你梳理清楚思路,指导你的工作方向和计划。

刘润《商业洞察力30讲》之公式思维

什么是公式思维?了解这个概念之前,我们先看看与之对应的另外一个概念:散点思维。

我们平时在给别人建议,思考问题的时候是不是经常这样?

老板问,商场生意不好,怎么办?你灵光一现,提了一个不错的想法:不如在一楼安装滑梯,在负一楼设置儿童游乐场,一定能吸引人流!这或许是个好主意,但是如果没有灵感了呢?如果你出的并不是好主意,而是馊主意呢?

还有,在报纸新闻上看到一则新闻,某明星开的火锅店,因经营不善,结业倒闭。于是大家七嘴八舌的评论:

  • 明星就不应该开火锅店,经营管理就是不行。
  • 火锅竞争太激烈了,应该换个赛道。
  • 明星肯定钱太多了,投资都被人坑了。

可能都没错,但你如果是案主,你会希望收到这样七嘴八舌的建议吗?


刘润老师的正解来了。如果换成公式思维,应该是怎么样?

第一步,从脑海中搬出应该事先深深刻好的“销售漏斗公式”:

销售=流量*转化率*客单价*复购率

然后,分析出来,明星的影响力,作用在哪一环节呢?

是的,就是流量。

最后,如果你要给这位明星朋友开餐厅作建议,不要说“唉,对了,你看这样行不行”,而是可以提出三个建议:

  1. 你自己负责用影响力给餐厅带来流量;
  2. 一定要找到有丰富经验的经理人(或餐饮管理集团),帮助餐厅实现达到预期的转化率和客单价;
  3. 千万不要忘记持续监控菜品出口,保证复购率。

公式思维,就是把你的业务,或者你要解决的问题,拆解成一条由可以量化的变量组成的公式,然后对这些变量逐个分析,拆解,寻求方案。公式思维,将让你的业务变得明朗,让你决策好由哪些方面重点发力,目标清晰可见,而不再迷惘。

思维模式,也称作心智模式的反思,才是一个人最重要的修炼。

车海洋互联网洗车

与其说是互联网洗车,不如说是“互联网思维打造的高效率低成本洗车模式”。

洗车一直是我心头的一个痛点。

在珠江新城洗一次车你知道有多贵吗?没有138,基本下不来。

直到有一次,我在新港东路被“10元洗车”的一个宣传横幅吸引。于是把车开进去看。哟,一些人在自己动手,丰衣足食。

好奇心爆棚的我,第一时间尝试。首先,微信扫码,注册手机,充值。之后,用手机号+密码登录到那台终端控制机器,水枪、泡沫枪、吸尘器就可以自由计时计费使用了。

看,洗得干净吗?

之后我洗车都会找附近的“车海洋”洗车点去解决洗车问题,广州市貌似有十来个网点,我家附近2公里左右有1个。

我认为,随着市场上人工的越来越贵,自助洗车一定是未来。他有几个效率上的优势:

  1. 人工效率的优势。每次洗车我都在那里闲等,其实我自己的劳动力是可以利用起来的。加上我一两周才洗一次,劳动运动一下也是不错的体验。
  2. 时间效率上的优势。不受人工开店时间的约束,我可以随时随地去洗。经营时间是传统的2倍多。场地利用更充分。
  3. 场地利用率上的优势。除了上面说到经营时间更长之外,每台车其实洗车的时间更短,场地周转率更高。
  4. 车主时间效率上的优势。因为每个车主会根据车脏程度、车主时间的重要性而去决定洗车的时长,比起传统定要走完全套流程,是大大节约了时间。至今为止,我还没有等过位,基本上一去就能洗,相比起来传统的体验就糟透了–要不干等,要不去两趟。

综上所述,我认为传统洗车店在未来会被智能自助洗车逐步代替。你可能会问,懒人,有钱人,不想自己动手的人怎么办?有解决方案:他有叫人代洗服务。我体验过,其实还好,但是我不太需要。

互联网正在不断地改造传统行业,让社会往更高效率的方向前进。这又是另外一个典型的例子。

UDream互联网剪发

互联网正在不断渗透与改进实体与传统行业。

UDream给我的革新式体验还是不错的。

首先价格就是最关键的吸引你进去消费的点。33元(新用户)一个吸剪吹,靠谱、清爽、舒适的环境,哪里可以做得到?

其它革新式体验:

  1. 他采用线上取号预约的方式,用互联网IT技术,减少用户预约、等待的时间。发型师介绍、收费、排期清晰明了。
  2. 店面除了发型师,没有任何多余的工作人员。没有洗头工,没有收银员,更没有倒茶水、扫头发的服务员,全是发型师自己搞定。店面也以小面积为主,通常只有3个发型师,最大化节省成本。
  3. 剪完头后,帮你用“吸尘机”式的方式吸干净头发;不洗头,除了节约了成本,还节约了时间,但能弄得干干净净,没有不适。
  4. 最后最后最关键,他能把你这次剪完的效果,帮你360度拍下照片,保存到个人中心,然后告诉你,你下次无论找哪个发型师都行,他可以参考你这次剪完后的长度、厚薄和效果。你不再需要只绑定一个你熟悉的发型师了。

UDream其实用了互联网公司的管理方式。下面是我和发型师的问答。

Q:你们算提成吗?是按每天剪了多少个头来算工资的吧。
A:不是,我们拿固定工资。

Q: 这样吗?那没有奖金吗?
A:基本没有。如果不是给固定工资,人更难请。

Q:那公司怎么考核你们?
A:如果要考核,就是算回头率了。

Q:是否回头率高的可以升级?
A:大概是这样。

Q:那公司赚钱吗?
A:我不知道,我就是打份工。但我觉得他可能不赚钱,后面迟早会涨价的。

Q:你们公司总部在广州吗?
A:在深圳。

Q:珠江新城那边有店吗?
A:那边没有。呵呵,那边有钱人太多了。我们还是针对平民大众的为主。

虽然看起来发型师回答得很没热情,但实际上他的服务态度还是不错的。你留意到了里面的诀窍没有?为什么UDream打破传统,不按提成算工资?这里有两个关键点:

  1. 让员工有可预期的稳定收入,让稳定服务更有保障。
  2. 让公司不依赖于人,而只是靠“系统”。发型师不太介意你下次找别人剪,会很慷慨地向你介绍公司的其它店。避免了传统的过度销售,让用户产生不良体验。

刚好昨天刚阅读完了季琦的一本杂记:《创始人手记》。季琦是三家百亿美元上市公司(携程、如家、汉庭)的创始人、CEO和董事长,堪称商业史上罕见的奇迹。

其实,他做的事,也只不过是用互联网技术和思维改造传统的酒店行业。一点一滴的创新和突破,积累造就了巨大的势能形成的红利给你想像中要大得多。


互联网发展到今时今日,信息爆炸的时代,我们更应该关注的不是去打造一个一夜暴富的互联网神话,而是如何用互联网思维去创新、改造我们已经熟悉了、习惯了、墨守成规了的传统实体行业。衣、食、住、行,一直都还有很大的空间。

什么是产品思维

在讲这个题目之前,我们先来看看互联网人最需要的三种职能里的思维模型是怎么样的。

人如果一定要选自己的最强那一项,那可以在这三项里面挑出自己的最强项,分别是:逻辑、探索、同理心。

按我观察,大部分工程师,具备强逻辑,但都缺乏冒险、探索精神和不太具备同理心(因此被世人称为码农,工程师总给人木木的不说话的形象)。

而很多运营,会具备一定的同理心(当然也有部分不懂和人交往和沟通的运营),但是逻辑和系统思维能力却又太弱了。

所以还有一种分法,就是把人分为“运营”和“技术”两大类,把运营和服务合并起来。

那如果一个好运营也具备强逻辑能力呢?

那就是一个好的产品了。

当然也可以反过来,一个好技术也具备一定的探索和同理心能力的,也是个好产品,就像我。

产品思维之所以稀缺,除了在于要求是三种思维模型的混合体,还有一个很重要的点是:这三种能力都必须过得去,否则这个产品就会是摆设。

你看,既要全,又要精,是不是太难?这可能除了需要有一定天赋外,还要不断的提升自己。写过代码,做过设计,写过文章,做过演讲,那会不会是一个好的产品?

我觉得,这些都可以是修炼之路。

一本有意思的书

读书后我得到了以下几个惊人的事实:

  1. 原来我们看到、摸到、感觉到的事物(包括空气),只占这个宇宙问题的5%。另外那95%的东西,我们完全不知道是什么,但我们能从物理现象和数学中推演出他们的存在。这些东西我们称之为暗物质,以及暗能量。
  2. 我们小时候学的化学,以为原子里的中子、质子、电子就是物质的最小单位(我记得当时老师说不可再分了)。但现在科学认为的最小单位是夸克。更可怕的是,根据12种基本粒子表,很有可能夸克也是由其它东西按照一定模式组成的。他并还未到最小单位。
  3. 空间是什么?空无一物的舞台?物质之间相对的“关系”?都不是。科学家已经证明了,空间更像一大团黏糊糊的物体。他可以扭曲、收缩或者荡漾。这个好消息就是:我们如果要进行星际旅行,不一定需要以光速旅行,扭曲空间,对摺两个点说不定也是个好办法。
  4. 反物质在数学中被证明存在,然后我们从实验中生成并发现了他。他是一个和正物质一模一样的镜像,即是说,世界可能有一个由反粒子组成的你,和你一模一样。但可怕的是,反物质一碰到正物质,就会爆炸同时湮灭。
  5. 四大自然力(引力、电磁力、弱核力、强核力),只有引力特别不合群。他特别弱,而且只有一个方向(只会相吸,而不会相斥)。引力那么不和谐的存在,直接让宏观层面的广义相对论,和微观层面的量子力学,无法实现他们之间的大一统。这也是激起无数科学家的热情,而为之终身奋斗的目标。